Empresas contratam pelo currículo, mas demitem pelas atitudes

Entre as principais causas de demissão estão os problemas comportamentais
Incompetência e comportamento inadequado: motivos comuns de demissão no Brasil. Foi isso o que concluiu uma pesquisa realizada pela Catho em 2009, com 12.122 profissionais de empresas privadas em todo o país. O estudo aponta que entre as primeiras cinco razões, três são relacionadas a características pessoais do profissional, como não ter bom relacionamento com o grupo (17,8%), falta de dinamismo 3,0%) e inaptidão para liderança (11,3%).
De acordo com o consultor Eduardo Ferraz, "as pessoas são contratadas pelo currículo e demitidas pelas atitudes". O especialista afirma que uma das principais razões disso tem relação com a falta de QE, Quociente Emocional.
Em seu livro "Por que a gente é do jeito que a gente é?" Ferraz dedica um capítulo inteiro à explicação da relevância do QI (quociente de inteligência) e principalmente do QE (quociente emocional) no cotidiano das pessoas. Segundo o autor, normalmente o baixo QI tende a limitar o crescimento profissional de uma pessoa, o baixo QE pode destruir uma carreira.
"As pessoas com pouca inteligência emocional tem um autoconhecimento limitado. Normalmente este indivíduo não tem consciência de seus comportamentos e tem dificuldade em avaliar o impacto que suas atitutes causam nos demais. Como consequência, costuma ser egocêntrico, lidar mal com o estresse, ter baixa tolerância a frustrações, além de todas as outras questões comportamentais citadas na pesquisa como razões para demissão".
Eduardo Ferraz responde ainda a uma pergunta feita frequentemente em seus seminários: é possível aumentar a inteligência emocional? "Um adulto não aumenta significativamente seu QI. (...) Já o QE, apesar ter um componente genético, se molda com hábitos, ensinamentos e exemplos aprendidos durante a infância, mas felizmente continua a aumentar durante toda a vida. Para um adulto é mais fácil desenvolver o QE do que o QI, basta esforçar-se para melhorar (e muito) seu autoconhecimento". http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/empresas-contratam-pelo-curriculo-mas-demitem-pelas-atitudes/39944/

O que um Líder 5 Estrelas deve Saber

Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias precisamos mudar a forma de pensar a liderança. Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias precisamos mudar a forma de pensar a liderança.
As competências aplicáveis nos últimos 50 anos não são mais tão úteis na nova sociedade do serviço, do cliente, do relacionamento móvel e do mundo volátil em que vivemos. Parecem desmoronar as verdades sobre a motivação, a lealdade, o comprometimento e – a liderança! A escassez de líderes competentes é um fato.
No campo político, a grande maioria dos países ressente-se da falta de estatura e competência de seus líderes. No mundo empresarial as empresas não conseguem formar líderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se posicionarem junto a seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famílias agrava-se a distância entre pais e filhos. As comunidades ressentem-se de lideranças mais eficazes.
O que fazer? Uma saída é tentar aprender com a prática daqueles a quem chamo de "líderes cinco-estrelas". Ao longo de minha carreira tenho tido a oportunidade de conviver com vários deles. São líderes – homens e mulheres, alguns bastante jovens – diferenciados, notáveis, mesmo aqueles que são anônimos por não ocuparem cargos nem posição social de destaque. Mas exercem a liderança de forma competente. Temos o que aprender com eles. Quais são seus segredos?
Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas. Criam um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vão muito além de metas e objetivos a serem cumpridos. Indicam o "porto de chegada" e as escalas intermediárias na " viagem" da sua equipe, família, grupo comunitário. E deixam claro que o importante não é inventar o futuro, em vez de perder tempo tentando adivinhá-lo. Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam. Estimulam os outros no sentimento de que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remuneração. E a superarem situações indesejadas ou inesperadas.
Formam outros líderes, em vez de apenas seguidores. O líder diferenciado não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que seguem fielmente o rumo traçado e são recompensadas pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança que precisa ser desmistificada. Os líderes competentes são aqueles que têm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderança quando necessário. Criam mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um. Formam, assim, outros líderes. E fazem isso porque já perceberam que as empresas, hoje, necessitam de uma quantidade muito maior de líderes.
Lideram 360 graus, em vez de 90 graus. O líder diferenciado atua onde faz diferença. Não influencia somente quem está do lado "de dentro" numa família, empresa, escola, hospital. Exerce a liderança também "fora", para cima e para os lados. Na empresa, sabe que precisa exercer a liderança perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuição de seus produtos e serviços. Precisa, às vezes, intervir em operações de seus fornecedores para que esses garantam a qualidade e o custo requeridos para aumentar a competitividade de seu negócio. Precisa influenciar as associações no setor em que atua. Algumas vezes tem que articular com líderes comunitários para que a empresa exerça uma eficaz cidadania corporativa. O líder 360 graus consegue liderar também para "cima". Numa empresa, significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas – enfim, todos aqueles que, na escala de poder, ocupam posição hierárquica superior. Isso requer coragem, ousadia, iniciativa, criatividade.
Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado. O líder do futuro não será aquele que chega aonde anunciou que chegaria. Não bastará cumprir metas. Será aquele que fará mais do que o combinado, surpreenderá pelos resultados que conseguir transformar em realidade. Consegue obter resultados incomuns de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor. E dá o melhor de si. Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência e não deixa as coisas para amanhã. Incentiva parcerias, apóia iniciativas. Prioriza o que a equipe precisa, não apenas o que desejam seus integrantes. Consegue o grau de compromisso e disciplina necessário para realizar sonhos definidos em conjunto, não apenas satisfações imediatistas. Celebra os sucessos e as pequenas vitórias. Distribui parte dos resultados gerados, em retribuição à comunidade.
Inspiram pelos valores, em vez de apenas pelo carisma. Inspirar pelos valores é a tarefa mais importante desses líderes. É a "cola" que une as outras forças do líder, a que dá sentido a tudo.
O líder diferenciado compreende que o critério do sucesso não é apenas o resultado, mas também a forma como o resultado é obtido. Constrói um código de conduta com os integrantes dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são explicitados, disseminados e praticados.
Constrói uma cultura aceita e compromissada. O líder cinco-estrelas cria um clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros. Encara o empreendedorismo como um estado de espírito, não como sinônimo de pessoa jurídica. Esse líder educa pelo exemplo. Fala aos olhos, não apenas aos ouvidos.
Se esses "segredos" não passarem por suficientes, resta adicionar duas outras atitudes que distinguem ainda mais esses "líderes cinco-estrelas".
A primeira delas é que esses líderes aprenderam a ser líderes 24 horas por dia, ou seja, em todas as dimensões da vida. Exercem a liderança de forma coerente no escritório, em casa, na escola, na comunidade. Entendem que a liderança não ocorre apenas quando estamos no trabalho. Por que salientar essa atitude? Porque, infelizmente, a maioria exerce o papel de líder apenas quando está no seu ambiente formal e se comporta de modo completamente diferente – às vezes até antagônico – em outras circunstancias da vida. São "líderes meia-boca" que defendem certos valores quando estão com o crachá das suas organizações, mas que têm outras atitudes quando estão em casa ou em diversas situações do cotidiano.
A segunda atitude é que esses líderes, antes de pretender liderar os outros, aprenderam a liderar a si mesmos. Essa é uma das competências mais fundamentais dos chamados líderes cinco-estrelas. Sabem que, ao liderar, desafiam as pessoas a mudarem seus hábitos cotidianos, posturas, atitudes, comportamentos, modos de pensar – enfim, a modificar a forma de encarar suas vidas.
Esses líderes verdadeiros entendem que a mudança começa dentro de cada um de nós. Mas esses sabem que o líder, quando deseja mudar algo, deve começar a mudança em si. Sabem que liderança não é uma questão técnica, mas de atitudes e posturas. Atitudes perante outros, mas também perante a si mesmo. Isso implica em liderar suas emoções, seus ímpetos, suas deficiências e saber suplementá-las com pessoas de sua equipe ou com parceiros na sua vida pessoal. Isso exige elevada dose de autoconhecimento.
Temos de evitar atuar no novo jogo da liderança usando aquela velha forma de pensar que nos conduz sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o padrão da liderança se de fato desejamos criar famílias bem mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-um-lider-5-estrelas-deve-saber/49842/

Quando elas comandam

Gestão da Carreira Pessoal

Um pessimista vê dificuldades em cada oportunidade.
Um otimista vê oportunidade em cada dificuldade.
Winston Churchill

NOSSA CARREIRA PESSOAL

A boa notícia: sempre é possível aprender a cuidar da própria carreira. Seja você um universitário, se preparando para entrar no mercado de trabalho, um profissional que acabou de perder o emprego ou mesmo se estiver trabalhando em uma boa empresa. Em todos estes casos, são necessárias três coisas: visão de mercado, conhecer as tendências futuras e preparação.

Visão de mercado

O ponto de partida para qualquer plano de gestão de carreira é um profundo estudo de mercado, analisando o contexto profissional em que está inserido. Busque informações na internet, em revistas especializadas, com colegas de trabalho, em universidades e na literatura em geral. É preciso responder as seguintes perguntas:
• Que empresas poderiam contratar seus serviços?
• Que clientes poderiam se interessar por suas habilidades?
• Quem são os profissionais que disputam com você uma vaga no mercado de trabalho?
• Quais são as habilidades que empresas e clientes precisam nos profissionais de sua área?
• Que nichos de mercado é possível explorar com suas atuais competências?
• O seu c está em ascensão, estagnado ou em declínio?
• Como está sua preparação para competir neste mercado?

Tendências futuras

As principais estratégias de gestão e marketing pessoal, hoje em dia, precisam analisar profundamente as tendências futuras. O mercado tem se tornado cada vez mais dinâmico e as necessidades e demandas dos clientes tornaram-se mais complexas e personalizadas. Também a internet e as novas tecnologias desempenham papel fundamental nos costumes e na tendência de consumo dos clientes. Procure responder as seguintes perguntas:
• Examinando as tendências de mercado em sua área de especialização, descubra o seguinte: existe algum grupo de cliente em particular, crescendo nesta área?
• O que você pode fazer para identificar estes novos grupos de clientes e se adaptar, para atendê-los?
• Quais são as áreas pouco atendidas ou produtos e serviços que faltam ser oferecidos em sua área de especialização?
• Como será o seu mercado em 2, 5 ou 10 anos?

Preparação – avaliação e treinamento

É a próxima etapa... ESSENCIAL. Envolve COMPETÊNCIAS MAIS DESEJADAS X MINHAS COMPETÊNCIAS ATUAIS X O QUE PRECISO FAZER PARA ALCANÇAR A PRIMEIRA.

Após esta avaliação, deve ser desenvolvido um plano para adequar-se ao mercado. Buscar o desenvolvimento como autodidata, e também participar de treinamentos específicos em cada área mencionada. Se for o caso, planejar a complementação da formação de base através de estudo de língua estrangeira e pós-graduação.

Ainda, torna-se essencial:

TER PAIXÃO - ou seja, uma atitude de total entrega e comprometimento com algo, com aquilo que se definiu como profissão ou área de atuação. SEM PAIXÃO, NÃO TEM SOLUÇÃO!

FORMAR PARCERIAS - estratégicas. Lembrar que nunca estamos sozinhos, e dependemos de boas relações com outras pessoas, empresas , ou mesmo, com outros profissionais. Deste modo, ampliamos nossos "braços" e multiplicamos em muito nossas possibilidades de crescimento e/ou de novas oportunidades.

PLANEJAR QUEM QUEREMOS SER E ONDE QUEREMOS ESTAR - De forma geral, O planejamento é fundamental em todo plano que se queira realizar com sucesso, portanto devemos investir em nosso projeto de vida, pessoal e profissional, preparando cuidadosamente cada passo, traçando objetivos, e executando as etapa com o mesmo cuidado que fariamos para realizar o projeto mais importante de nossas vidas. A gestão de sua carreira é este UM DESTES PROJETOS!

Lider Coach

Lider Coach

O líder Coach deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo, direcionando para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto...
O líder Coach deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo, direcionando para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamental.

Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-las para que façam mudanças, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia. Surge, então, a figura do Coach, é a pessoa na equipe que se torna responsável pela identificação e pelo apoio das necessidades encontradas em cada colaborador. Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no âmbito de uma organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar determinado resultado.
Algumas habilidades precisam estar presentes no líder quando desenvolve o coaching – este termo tem sua origem no campo esportivo, utilizado como o processo de preparo de pessoas na elaboração de um auto-diagnóstico e aprimoramento de capacidades de raciocínio e análise, visando torná-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores soluções para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-a-dia, como ter paciência, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente.
O papel do coach é:
* Liberar o potencial de cada indivíduo.
* As mudanças constantes exigem o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes, buscando cada vez mais um diferencial de competitividade.
* Incentivar as pessoas para o auto desenvolvimento – são elas as principais responsáveis pelo seu plano de carreira e sua empregabilidade. A segurança pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e aptidão, cabendo ao coach direcionar o indivíduo à realização de atividades que lhe tragam satisfação e que possam atingir seus objetivos.
* Ouvir e ensinar – a atenção e percepção sobre as necessidades das pessoas são fatores fundamentais para o coach. Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com atenção. Além de estar atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de ajuda, explícitos ou não. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente quando esta opinião for diferente da sua. O coach deve estar aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da .sombra., ou seja, sem temer que seus ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve buscar constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para estar atualizado e poder repassar essas informações aos demais.
* Compartilhar responsabilidades – o coach deve assumir a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as situações inesperadas, e então redirecionar os planos de ação sempre que for preciso. A responsabilidade pela obtenção dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso mútuo. O comprometimento com as realizações deve ser compartilhado entre o coach e o indivíduo, uma vez que é imprescindível uma condução adequada nos projetos, bem como uma definição clara daquilo que é possível fazer.



* Orientar as pessoas – o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situações que interferem na condução dos projetos e redireciona os planos de ação sempre que necessário. O direcionamento das estratégias para a obtenção dos objetivos estabelecidos faz com que o coach oriente para o melhor caminho a seguir, tanto com relação ao desenvolvimento técnico necessário para o desempenho das atividades, quanto com relação ao comportamento eficaz para atender às necessidades do projeto. Nesse caso, terá que desenvolver algumas habilidades próprias para levar adiante os objetivos pretendidos, como determinação, paciência e persuasão. As pessoas, quando passam por um processo de mudança, naturalmente tendem a resistir a um novo paradigma, por inúmeros motivos. O principal deles é o desconhecido, que afeta a rotina já estabelecida e o aprendizado de coisas novas, que poderá interferir em sua “zona de conforto” uma situação já conhecida. O coach precisa ter argumentações persuasivas que direcionem para a aceitação de novos paradigmas, diminuindo resistências e conduzindo esforços para que um novo modelo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos traçados.


* Saber reter talentos – o maior desafio das organizações é gerir seu capital intelectual, criando condições para o seu constante desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na obtenção de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do aprendizado constante. Assim, surgem os talentos que precisam ser mantidos na empresa para contribuir para as novas formas de trabalho e promover resultados competitivos no mercado. O coach pode estimular a trajetória do profissional, reforçando positivamente os comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da aplicabilidade de seus conhecimentos.

O trabalho do líder envolve mais do que determinação. É preciso ter visão, comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. O líder é antes de tudo um visionário, pois se permite prospectar o futuro e se compromete a realizá-lo.
O comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Outro fator importante na liderança é a comunicação, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decisões e políticas com franqueza e transparência.
O líder tem um papel preponderante no papel de comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua. É preciso que transmita uma direção firme, envolvendo a todos numa causa única e criando um clima velozmente.

Para se tornar um líder é necessário conhecimento e muita experiência, se seu objetivo é se tornar um líder no mundo da Internet, recomendo conhecer o curso de Internet Marketing do Jorge Salgado, este curso pode mudar a sua vida.

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=hovv9jh2e&i=63511&rev=113

O desafio da gestão dos ativos intangíveis

HMS - julho 2010

Um dos aspectos que fundamentam a estratégia do “Triple-Bottom-Line”, de John Elkington, é a importância da sustentabilidade econômica de uma empresa, organização ou instituição (os demais são: ambiente e sociedade). Mas a tarefa não é fácil para os gestores que têm de tomar decisões com visão não apenas no curto prazo, mas, também, no médio e longo prazo. Nesse cenário complexo, é preciso saber analisar os ativos intangíveis.
Em recente encontro organizado pela HSM, em São Paulo, consultores, executivos e especialistas levantaram a importância de se realizar a gestão de intangíveis, um assunto importante para os negócios atualmente. Primeiramente, um grande desafio é saber identificar quais ativos intangíveis são prioritários para a estratégia da empresa. Depois, classificá-los pode ajudar na definição das prioridades. E, ainda, realizar a mensuração dos ativos selecionados.
Para melhor compreender, a DOM Strategy Partners (consultoria nacional focada em estratégia corporativa), classifica os intangíveis da seguinte maneira:
- Institucional – marca, imagem, valores e causas defendidas, entre outros.
- Relacional – relacionamento com stakeholders, imprensa, fidelização de clientes.
- Intelectual – inovação, teses e patentes, inteligência jurídica etc.
- Estrutural – tecnologia, processos, modelos de gestão.
Veja a seguir, entrevista com Daniel Domeneghetti, CEO da DOM Strategy Partners, que tem uma metodologia específica para fazer a gestão de intangíveis. Confira.
É bastante discutida no mercado a importância de se analisar os ativos intangíveis. O principal motivo para as corporações não tratarem esse assunto como prioridade é devido à visão de curto prazo?
Sim, o tema intangível, denominado assim, atualmente, não é tratado como prioridade na gestão das empresas. Por outro lado, sabemos que os intangíveis passam a ter valor percebido quando as corporações são impactadas por agentes externos (stakeholders). Muitas vezes quando o impacto apresenta-se por algum aspecto de natureza econômica, de longo prazo, e não financeira, de curto prazo (mais relacionada aos tangíveis).
Os executivos, principalmente os de maior hierarquia, sofrem por não conseguirem explicar aos acionistas, ao CFO e aos demais atores interessados, o resultado prático que os altos investimentos dedicados às áreas de Marketing, Propaganda, RH, TI, Sustentabilidade, Jurídico, entre outras, proporcionam aos negócios. Justamente, porque os tradicionais KPIs - de resultado associados aos modelos vigentes de gestão e mensuração - geralmente não servem para monitorar e medir os intangíveis. O que servem são as métricas de performance e de valor.
E quando os intangíveis passam a ser estratégicos?
Quando identificamos que alguns dos intangíveis são ativos tão estratégicos e diferenciais, como por exemplo: marca, TI & internet, inovação, conhecimento, sustentabilidade, governança corporativa, sistema de gestão, modelo de negócio, talentos e relacionamento com stakeholders (principalmente clientes e consumidores), entre outros. Então, passamos a compreender o quão relevantes são para a estratégia do negócio e seu enorme impacto para atingir os resultados esperados. Porém, mais do que isso, os intangíveis têm como característica central o papel de gerar e/ou proteger valor corporativo. Além, é claro, de responder pela reputação corporativa e determinar o nível futuro de competitividade das organizações. Esses são os 3 principais aspectos que tornam uma gestão de intangíveis de qualidade excelente. A partir deles que os dashboards de performance (tático) e de valor (estratégico) devem ser desenhados.
Um dos maiores desafios das empresas é a mudança de objetivo. O que fazer para mudar de lucros imediatos para melhorias e excelência permanentes?
A gestão das empresas, como a conhecemos, vai ter que mudar. A crise global de 2008-2009 vaticinou este fato. Não dá mais para se respirar o “curto-prazismo” como diretriz essencial da gestão. Aliás, hoje vivemos o que chamo de “paradoxo da lógica”, ou seja, ao se tomar decisões lógicas, que são aceitas e até exigidas pelos stakeholders externos (como maximizar vendas ou aumentar o resultado no próximo quadrimestre), CEOs e CFOs acabam destruindo valor de médio-longo prazo. Assim, estamos vendo a toda hora excelentes executivos vítimas de decisões que hoje parecem corretas, mas que se provam catastróficas em 18 ou 24 meses.. Isso é o frenesi da perda de valor de médio prazo derivada do aumento dos resultados no curto prazo.
Por outro lado, como tomar decisões certas, sem referências ideais, sem benchmarks setoriais e ainda por cima "contrariando" a lógica imposta pelo atual mercado de capitais ou mesmo as regras de competição setoriais ou desejos dos clientes? Confesso, é muito difícil. Refletindo, acho que parte da resposta está na “Genialidade do E”, de Jim Collins. As empresas, na proporção ideal de seus setores, cadeia de valor, estratégias e conjunturas, devem alocar ótimos percentuais de seu orçamento anual para a gestão de seus ativos tangíveis e intangíveis, equacionando curto “E” longo prazo, resultado “E” valor.
Lembro que os intangíveis apresentam interdependência e são, na verdade, os ativos que garantem a competitividade da empresa no médio-longo prazo. Explico: enquanto os tangíveis garantem o “pão de cada dia”, os intangíveis, quando bem gerenciados, garantem que as empresas consigam, no médio-longo prazo a continuar gerando o “pão de cada dia” em futuro próximo.

Você diz que os intangíveis podem ser classificados em quatro tipos: institucional, relacional, intelectual e estrutural. Gostaria que explicasse cada um destes tipos.
Essa classificação segue o raciocínio da nossa Metodologia IAM (Intangible Assets Management), proprietária da DOM Strategy Partners, nela apresentamos como os intangíveis podem ser organizados por finalidade, natureza e contexto.
Tudo começa com sua identificação - a primeira etapa de um projeto de gestão de ativos intangíveis. As 3 etapas seguintes são: categorização, qualificação e quantificação. Com isso, o capital institucional é formado pelos ativos de ordem institucional das companhias, como marcas, imagem, símbolos, cultura corporativa, líderes, sustentabilidade e mitos, entre outros.
Já o capital intelectual é formado pelos ativos produzidos pela companhia e por seus talentos, tais como inovação, conhecimento, patentes, inteligência, metodologias, modelos etc. O capital de relacionamentos está ligado à relação da empresa com todos os seus stakeholders. Por fim, o capital organizacional ou estrutural está ligado aos chassis corporativos das empresas, englobando ativos como modelos de negócios, arquitetura de processos, parque tecnológico, sistemas de gestão, modelos de RH e compensação, malha de canais de relacionamento com clientes, governança corporativa e outros.
Quais métricas podem ser consideradas para mensurar os ativos intangíveis das organizações?
São métricas ligadas aos indicadores inter-relacionados de duas naturezas: os de valor (mais estratégicos, geralmente associados às principais metas dos Balanced ScoreCards ou similares) e os de performance (são táticos e associados à mensuração do desenvolvimento dos projetos, processos, programas, canais, tecnologias, ações e iniciativas ligadas a cada ativo intangível privilegiado e relevante para o sucesso da empresa em seu ecossistema competitivo).

Daniel Domeneghetti é CEO da DOM Strategy Partners (http://www.domsp.com.br/).

HSM Management Plus
29/07/2010

Traçando um Plano de Futuro

Veja as dicas de Rolf Kenmo para planejar a sua vida profissional e pessoal
A visão da sua vida: Antes de responder a essa questão você deveria saber qual é a visão da empresa para qual você trabalha. Depois reflita como você espera que sua situação dentro da empresa estará dentro de alguns anos. A sua visão não precisa ser contrária à da empresa. Mas, caso ela seja, você precisa discutir isso com o seu gerente ou pessoa equivalente para descobrir como solucionar esse problema. Exemplo: eu moro em ...eu tenho... eu trabalho como...eu participo de ... eu sou...
Suas metas profissionais. Usando a visão como ponto de partida, determine algumas metas importantes para o próximo ano. Você deve ter ao menos duas metas, mas deve evitar ter mais que nove. Determine o prazo limite para cada meta. Exemplo: minha meta para este ano é ... meu trabalho consistirá de ... eu sei ... eu saberei...
Precondições para atingir suas metas. É melhor pensar primeiro sobre suas habilidades. Com relação ao que cabe com você não sabe fazer terá que decidir se irá aprender a fazê-las ou se irá aceitar o fato de que ela não tem nada a ver com você – ao menos por hora. Exemplo: vários tipos de competência específica, competência na sua área, diferentes tipos de competência profissional, como trabalhar com projetos.
Oportunidades de desenvolvimento profissional. É bom registrar as metas que você tem em relacionadas às suas metas profissionais. Anotando-as, você irá se lembrar delas. Exemplo: ler...adquirir...fazer curso de...
Seu plano de ação para o desenvolvimento profissional. Provavelmente haverá uma série de coisas que você precisa fazer. Você deverá escrevê-las em termos gerais, e fazer o seu plano detalhado de maneira usual. Exemplo: mercado...desenvolver...aprender...contatar ... fazer.
Suas metas pessoais. O que se aplica às escolhas e combinações nas metas profissionais se aplica também às metas pessoais. As metas pessoais podem incluir, expressar suas opiniões mais ou menos abertamente, tornar-se um melhor ouvinte, dizer não com mais frequência etc. Essas metas melhoram mais para serem atingidas do que as metas profissionais. Uma dica é escrevê-las de forma positiva. Exemplo: desenvolver... tornar-se melhor ao fazer...
Faça um follow up. Você terá de considerar como e com que frequência é adequado fazer o follow up. Lembre-se de que nem todas as metas precisam ser avaliadas com o mesmo intervalo.