Empregado ou “colaborador”?

4-, 2012 - 27: 1
Empregado ou “colaborador”?



Observa-se curioso modismo adotado por algumas empresas em chamar os empregados de colaboradores, aparentemente como uma mera e inocente denominação, mas que pode significar o desejo dos empregadores em se esquivar do cumprimento das obrigações inerentes ao contrato de trabalho.
A palavra colaborar significa cooperar; trabalhar na mesma obra; concorrer para um fim em vista. Tomando o conceito genérico, não haveria contradição, pois todas as atividades realizadas em conjunto necessitam de predisposição, boa-vontade, colaboração e esse é um dos elementos naturalmente presentes na relação de emprego, pois do contrário seria servidão ou escravidão (contra a vontade do empregado).
Contudo, a CLT é clara em seu artigo 3º, em denominar empregado, toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário.
Vista de perto e com todas as suas nuanças, a relação de emprego é diferente do associativismo ou cooperação, seja pela ótica social ou jurídica. Isto porque é uma relação que origina a luta de classes, onde o “muro de Berlim” jamais foi derrubado, onde há um permanente conflito de interesses dentro do sistema capitalista
O trabalhador vende sua força de trabalho e o patrão se apropria do lucro que advém do processo de produção. Ora, colabora quem tem voz, quem pode interferir no processo produtivo, quem pode em pé de igualdade ditar regras e esse não é o caso dos trabalhadores brasileiros, que em grande numero sem sequer possuem Carteira de Trabalho.
Também conta com um sistema de participação nos lucros ainda tímido demais para possibilitar que o trabalhador se veja efetivamente como mero colaborador de uma tarefa cujos benefícios serão distribuídos de modo desproporcional, uma vez que o seu salário não é calculado de modo justo, conforme determinado pela Constituição Federal, em seu artigo 7º, IV, ficando distante de atender às suas necessidades básicas e às de sua família, com moradia, alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário, higiene, transporte e previdência social.
Os direitos mínimos assegurados pela Constituição federal em seu artigo 7º ainda carecem de efetividade, de modo a ser improvável a modificação da estrutura dessa relação jurídica, para considerar o trabalhador como simples colaborador do patrão.
Chamar de “colaborador” quem cumpre ordens, não tem poder de decisão sobre a forma de exercer o trabalho, não se apropria do lucro de maneira igual e costuma ser demitido quando questiona seus direitos é até perversidade, além de modo ilusório para disfarçar o permanente conflito entre capital e trabalho. Enquanto obedece calado é chamado de colaborador, porém quando expressa sua vontade, conhece a força de quem tem o poder de punir até com a demissão.
Essa denominação, portanto, não serve para os empregados admitidos sob o regime da CLT, merecendo repúdio da Justiça, das entidades sindicais e dos trabalhadores, enquanto de fato e de direito não tiverem a liberdade de colaborar, o que ocorrerá quando a Justiça Social for finalidade maior que o lucro, nas relações de trabalho.

Meirivone Aragão.

O PASSO A PASSO PARA ACERTAR NA ESCOLHA

Existe um curso de pós-graduação indicado para cada perfil ou objetivo profissional. Trilhe o caminho e descubra qual o mais indicado para você

Diego Braga Norte

MESTRADO ACADÊMICO

Também conhecido como stricto sensu, a vocação primordial do mestrado acadêmico é formar pesquisadores e professores, visando preferencialmente o aprofundamento do conhecimento ou de técnicas de pesquisa científica, tecnológica ou artística. O estrado acadêmico normalmente é a primeira etapa da formação de um pesquisador e docente de ensino superior. O trabalho final (também conhecido como dissertação ou tese) tem um caráter mais acadêmico.

Para quem é indicado?

Para pessoas com perfil voltado para pesquisas e que desejem se tornar professores universitários e seguir a carreira acadêmica

Duração

De acordo com normas do Ministério da Educação, o mestrado deve durar no mínimo um ano. Na maioria das universidades brasileiras, o prazo regular máximo é de quatro anos. De acordo com a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), a média nacional para a conclusão do mestrado é de dois anos. Porém, pode se prolongar por três ou quatro anos, dependendo da complexidade e duração da pesquisa.

Valor médio do investimento

Boa parte dos mestrados acadêmicos brasileiros é ministrada por instituições de ensino superior gratuitas. Todos eles, porém, exigem provas de admissão que variam de acordo com cada escola. As provas podem ter várias etapas, com questões de conhecimento geral e específico, exames orais, análises de currículos, prévias de projetos de pesquisa, exames de proficiência de línguas e, em alguns casos, até entrevistas pessoais e cartas de recomendação. No ensino privado, as mensalidades podem variar de R$ 300 a mais de R$ 1.500, dependendo da área que se pretende cursar e da instituição.

Próximo passo

O caminho natural de quem conclui o mestrado acadêmico é dar aulas em universidades e entrar no doutorado. Vale lembrar que o mestrado, em algumas instituições, não é pré-requisito obrigatório para o doutorado.

MESTRADO PROFISSIONAL

O foco na qualificação profissional e o alto grau de especificidade técnica são as diferenças em relação ao mestrado acadêmico. O mestrado profissional prioriza pesquisa, atualização e especialização voltadas para o mercado de trabalho. Forma profissionais pós-graduados que sejam aptos a elaborar novas técnicas e processos. O trabalho final terá um caráter mais tecnológico, podendo gerar eventualmente patentes, novos produtos ou novas aplicações para produtos já existentes. Tecnicamente também é uma pós-graduação stricto sensu e tem a mesma validade que o mestrado acadêmico, ou seja, o aluno terá um título de mestre em determinada área do conhecimento. Também confere ao aluno a aptidão para o exercício da docência.

Para quem é indicado?

Para profissionais com um perfil mais corporativo ou empreendedor. Não é a regra, mas geralmente quem faz o mestrado profissional está mais ligado às ciências exatas. Algumas empresas custeiam total ou parcialmente os cursos para seus funcionários quando os projetos de pesquisa e desenvolvimento têm ligação com o ramo de atuação da corporação.

Duração

Exatamente a mesma do mestrado acadêmico.

Valor médio do investimento

Os preços também variam de acordo com o curso e a instituição de ensino. Algumas escolas oferecem bons descontos para quem paga o valor à vista.

Próximo passo

Os novos desafios para quem conclui o curso podem envolver a aplicação prática e comercial do resultado de sua pesquisa. Segundo o professor Renato Janine Ribeiro, o mestrado profissional não pode ser entendido como um mestrado facilitado, já que o aluno tem que aprender a incluir sua pesquisa no seu trabalho profissional, algo de difícil êxito.

DOUTORADO

O doutorado é um curso de pós-graduação acadêmico por excelência; habilita o aluno que o concluir a obter o título de doutor em determinada área do conhecimento, tornando-se especialista no assunto. Exige muita dedicação aos estudos e aprofundamento intenso na área ou tema da pesquisa. Normalmente, os doutorandos participam de congressos, simpósios e encontros acadêmicos, seja como espectadores ou apresentando trabalhos e ministrando conferências. Para a obtenção do título de doutor é obrigatória a elaboração e defesa de uma tese perante uma banca avaliadora. Posteriormente, muitos que concluem o doutorado publicam suas teses em forma de livros.

Para quem é indicado?

É voltado quase que exclusivamente para a formação de pesquisadores e professores universitários. Alguns profissionais que atuam em empresas ou na área corporativa também podem fazer, para se aprofundarem em determinado tema ou pesquisarem algum assunto com rigor acadêmico-científico.

Duração

Assim como no mestrado, por determinação do Ministério da Educação, o prazo mínimo é de um ano. Contudo, dada a densa carga horária obrigatória e o alto grau de exigência dos cursos, a média nacional para a conclusão do doutorado é de quatro anos.

Valor médio do investimento

Há muitas instituições públicas que oferecem diversas opções de doutorado gratuitamente, lembrando que o processo seletivo costuma ser bem rigoroso. As mensalidades nas escolas particulares variam entre um curso e outro; assim como entre uma instituição e outra. Geralmente são mais caros que os mestrados da mesma área. As mensalidades podem variar de R$ 400 a R$ 2.000..

Próximo passo

Para quem já está inserido na carreira acadêmica, sobretudo dentro das instituições públicas de ensino, o próximo passo é a apresentação de um trabalho (tese ou dissertação) para a obtenção do título de livre-docente. Posteriormente, há a possibilidade de se submeter a uma avaliação para se tornar professor titular de determinada universidade. Pessoas com doutorado, seja da comunidade acadêmica ou do mercado, têm mais oportunidade de participar de congressos nacionais e internacionais. Geralmente, os profissionais que possuem a titulação de doutor não param de estudar, prosseguem com suas pesquisas e eventualmente publicam livros ou até mesmo fazem mais um doutorado em outra área do conhecimento.

ESPECIALIZAÇÃO

São cursos de pós-graduação lato sensu das mais variadas áreas do conhecimento. Também são chamados de cursos de extensão. A especialização é a modalidade de pós-graduação que oferece a maior abrangência de cursos, com oferta para praticamente todas as áreas.

Para quem é indicado?

Para todos os profissionais que desejam se especializar em áreas de interesse profissional ou acadêmico. Apesar de soar redundante, há especializações extremamente específicas, que priorizam aspectos muito técnicos, ou voltadas para um nicho reduzido de profissionais. O principal diferencial na hora da escolha é o interesse do aluno.

Duração

Segundo o Ministério da Educação, as especializações lato sensu devem ter no mínimo 360 horas e geralmente duram entre um e três anos, variando conforme cursos e instituições. Atenção para cursos de especialização que duram meses ou semanas; muitos deles não são reconhecidos e certificados pela Capes.

Valor médio do investimento

Essa é a modalidade com maior variação de preços: as mensalidades podem custar menos de R$ 100 (para especialização a distância) e atingir R$ 2.000 (para cursos que trabalham com laboratórios e fornecem material didático muito específico, por exemplo).

Próximo passo

O interesse primordial dos alunos é aumentar o conhecimento em uma área bem específica. Quem cursa uma especialização, de modo geral, procura se aprofundar na área em que é formado ou em que já atua profissionalmente. Mas isso não é a regra; existem os profissionais que fazem especialização justamente para mudar de área.

MBA

A sigla significa Master in Business Administration (Mestre em Administração de Negócios, em português). O MBA é um curso de formação lato sensu formatado para profissionais que já trabalham ou desejam trabalhar em empresas, sejam elas públicas ou privadas. Seu conteúdo abrange disciplinas como administração, marketing, economia, finanças, recursos humanos, contabilidade, sustentabilidade etc. Por ter master em seu nome é um equívoco comum pensar que o MBA equivale ao mestrado, mas são duas modalidades bem distintas de pós-graduação, com propostas muito diferentes. Sintetizando, o MBA é um curso de especialização focado em administração e negócios.

Para quem é indicado?

Profissionais formados em qualquer graduação podem cursar MBA. Geralmente é procurado por profissionais que já atuam ou almejam cargos executivos. É indicado para quem está ou quer se familiarizar com o ambiente corporativo de gestão e negócios.

Duração

Os MBAs seguem a mesma resolução das especializações e também têm duração mínima de 360 horas, mas os cursos mais conceituados são mais longos e densos. Podem durar entre um e três anos, dependendo da instituição de ensino e do regime de dedicação que o curso exige dos alunos, parcial ou exclusiva. De acordo com a Lei nº 9.394/1996, que regulamenta os MBAs, ao final do curso o aluno obterá um certificado e não um diploma acadêmico.

Valor médio do investimento

No Brasil, o custo médio é de R$ 25 mil, de acordo com a Associação Nacional de MBA (Anamba). Mas o custo pode chegar a R$ 100 mil nas universidades internacionais que oferecem cursos no Brasil. Porém, existem MBAs mais acessíveis e opções de bolsas ou financiamentos. Muitas empresas também financiam parcial ou integralmente cursos de MBA para seus funcionários.

Próximo passo

Quem termina um MBA quase sempre busca uma recolocação profissional, seja na própria empresa em que já trabalha ou em outra. Profissionais jovens, com pouca experiência no mercado de trabalho, fazem o MBA para ingressar em bons empregos. No caso de executivos ou profissionais mais experientes, há uma intenção de aprimorar qualidades de chefia e gestão.

INCREMENTO DE RENDA

Uma recente pesquisa da Fundação Getulio Vargas (FGV), coordenada pelo chefe do Centro de Políticas Sociais da instituição, Marcelo Neri, revela que os salários dos profissionais brasileiros com alguma pós-graduação são em média 66% mais altos do que os que só têm o diploma de graduação. Outro dado interessante é que cada ano de estudo do brasileiro equivale, em média, a um aumento de 15% do seu salário. A pesquisa também mostrou que em muitos casos a conclusão da pós-graduação não só aumenta os salários como garante promoções profissionais dentro da empresa em que o trabalhador atue, ou então, propostas melhores de outras empresas. O levantamento foi feito utilizando os dados do censo demográfico do IBGE de 2000, considerando 82 níveis de formação superior. Na administração, por exemplo, a diferença entre os níveis de escolaridade e os salários é bem significativa. Enquanto os profissionais que só possuem a graduação recebem, em média, R$ 4.006, aqueles que possuem pós-graduação ganham, também em média, o dobro, R$ 8.012. Essa diferença se altera de acordo com a carreira; na engenharia, por exemplo, os pós-graduados ganham em média 27% a mais; em medicina, 33%; e assim por diante.

Você sabe quais os maiores erros ao elaborar um plano de carreira?

Um erro básico, mas que usualmente é cometido, é quando o profissional não faz um trabalho de autoconhecimento

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Os profissionais já entenderam que para aumentar as chances de ter uma carreira de sucesso é preciso elaborar, o quanto antes, um plano de carreira. Embora reconheçam que esse é um elemento fundamental, nem todos sabem quais os maiores erros ao desenvolver um plano de carreira.
Um erro básico, mas que usualmente acaba sendo cometido, é quando o profissional não faz um trabalho de autoconhecimento para elaborar seu plano de carreira. De acordo com o diretor-geral da Elevartis, empresa de coaching, Guilherme Rego, muitos profissionais sofrem na sua profissão por não terem escolhido a área que melhor se encaixa ao seu perfil.
Qual o seu perfil?
Se a pessoa é altamente extrovertida e acaba ocupando uma posição burocrática, que exige uma atuação mais solitária, o resultado não tende a ser positivo. Portanto, antes de sentar e definir suas metas, ou seja, aonde você quer chegar na sua carreira, saiba quem você é e qual é o seu perfil.
Para isso, o coach recomenda o teste de personalidade Mbti (Indicador de Tipo Myers Briggs - na sigla em inglês). Essa ferramenta não é usada para reconhecer as competências do profissional, mas sim para identificar as preferências de personalidade. Ou seja, se é uma pessoa mais extrovertida ou introvertida, mais sensitiva ou intuitiva, por exemplo.
O coach, inclusive, faz um paralelo com o mundo dos investimentos. Mesmo que a pessoa tenha a intenção de se tornar um investidor, ele deve conhecer que tipo de investidor ela é, ou seja, tem um perfil mais agressivo ou moderado?
Decisão de carreira
Não importa a ferramenta que utilize, o essencial é entender suas preferências comportamentais. Isso é importante, inclusive, para definir por qual carreira seguir. Para a consultora da Leme Consultoria, Márcia Pereira, esse é justamente o momento no qual os principais erros de carreira acontecem.
“Muitas pessoas escolhem uma carreira, fazem a faculdade e só vão se dar conta que não gostam da área quando já estão no mercado de trabalho, o que gera muita frustração”, diz a consultora. Para evitar essa situação, além do autoconhecimento, a pessoa deve ter o máximo de conhecimento sobre a profissão que pretende seguir.
Pensando no plano de carreira, é possível compreender que a tarefa não é tão simples quanto parece. Apenas definir objetivos, ou seja, qual posição você quer ocupar em determinado tempo, é superficial demais. A dica, portanto, é se conhecer melhor.
Objetivos viáveis
Mas os problemas não param por ai. Outro erro comum ao elaborar um plano de carreira é ser agressivo demais em relação às suas metas. Se você quer ser o presidente de uma multinacional, saiba que isso vai levar tempo, nada vai acontecer do dia para noite. Embora metas grandes sejam estimulantes, elas não devem extrapolar a realidade e devem ser muito bem sustentadas.
Isso nos leva ao próximo erro: definir metas, mas não definir como chegar lá. Qualquer posição que se deseje, o profissional precisa ter uma série de competências, conhecimentos, habilidades e experiências. Logo, se para ser o diretor de uma empresa você precisa de inglês fluente e um MBA internacional, não adianta definir como meta, se não fizer o que é preciso para chegar lá.
“As metas propostas no plano de carreira devem ser factíveis e é preciso correr atrás para chegar lá”, analisa Rego. Lembre-se que quanto mais alto o cargo, mas concorrida é a posição, ou seja, você vai disputar a mesma vaga com muitos profissionais que passaram os últimos anos se aprimorando.
A fórmula, portanto, é simples: é preciso se conhecer, entender o que você precisa para chegar aonde quer e fazer os cursos que o permitam chegar lá. Nesse percurso, ainda é preciso ir ajustando seu plano de carreira. Mais um erro comum, segundo Rego, é “não considerar as variáveis externar e não fazer os ajustes de tempos em tempos”, afirma.
Networking
Um plano de carreira deve considerar todos os elementos do mundo corporativo. Se o networking é um deles, esquecer de considerá-lo também pode ser um problema. De acordo com Márcia, mais do que realizar cursos e obter experiência na área, o profissional deve entender que os contatos podem fazer muita diferença, inclusive, acelerando a carreira.
No plano de carreira os profissionais erram ao esquecer de considerar a devida atenção que precisarão dar, em sua trajetória profissional, a esse elemento. Os contatos são importantes para entender como o mercado está se comportando e conseguir vagas que dificilmente conseguiria sem determinados conhecidos. “No mundo corporativo, todo mundo se conhece. Quando surge uma vaga é importante que alguém pense em você para assumir a posição”.
http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/voce-sabe-quais-os-maiores

5 dicas para ser diferente

Todo mundo fala que para vencer no mundo de hoje, temos que ser “diferentes”. Empresas devem ser “diferentes” diferenciando seus produtos e serviços. Pessoas devem ser “diferentes”, quase únicas. Ser “diferente” é a palavra de ordem da moda. A grande pergunta é: Afinal, diferenciar o quê? Como diferenciar a nossa empresa e a nossa pessoa?

No mundo em que vivemos e com tudo o que temos visto e ouvido, acredito que bastam as 5 dicas a seguir para que sejamos empresas e pessoas “diferentes” e consigamos nos destacar:

1. Cumpra o que prometer

Se você prometeu alguma coisa, por mais simples que seja, cumpra o prometido. Se prometeu que chegará às 7 horas, chegue às 7 horas e não às 7:30. Se prometeu entregar na terça-feira, não entregue na quarta. Parece simples, mas hoje é “diferente” quem cumpre a palavra, por mais simples que tenha sido a promessa. Pessoas que cumprem o que prometem são, hoje, “diferentes”.

2. Não minta

Pessoas que falam a verdade, não mentem, são muito “diferentes” da grande maioria que conhecemos. Você sabe disso.

3. Assuma seus erros

Eis uma grande diferença. Não coloque a culpa de seus erros em outras pessoas. Assuma e você será muito “diferente” das muitas pessoas e empresas que dão desculpas e não assumem.

4. Seja gentil, polido(a), educado(a)

Num mundo de pessoas “grossas” e mal educadas, ser gentil é uma enorme diferença. Uns poucos “com licença”; “por favor”; “obrigado” e “me desculpe” podem fazer uma enorme diferença.

5. Seja honesto(a)

Talvez esta seja a maior “diferença” num mundo onde temos a impressão que a desonestidade é a regra e não a exceção.

Será que para sermos diferentes não basta sermos mais simples, honestos, polidos e cumprir o que prometemos?

Será que o mundo de hoje não está complicando demais as coisas e para sermos diferentes basta que respeitemos as pessoas como elas merecem ser respeitadas?

Pense nisso. Sucesso!

(luis Marins)

MBAs - Um bem ou um mal???

www.alkindar.com.br

Ao portador deste: Agradeço se ler e repassar este às áreas de treinamentos/RH  das empresas do seu relacionamento.

Alkíndar de Oliveira

MBA’S – UM BEM OU UM MAL PARA AS EMPRESAS?

Alkíndar de Oliveira

Ministrando treinamentos há quase três décadas para líderes empresariais, esta vivência deixou claro para mim o quanto os MBA’s, são muito mais criadores de egos exacerbados do que desenvolvedores de profissionais e de empresas. Com um necessário adendo: isto ocorre quando eles não cumprem com determinados procedimentos comentados neste texto, que é o que – infelizmente - mais acontece. Por outro lado MBA’s também podem ser excelentes ferramentas se cumprirem com alguns  procedimentos a serem comentados.

Peter Senge, autor do excepcional livro A Quinta Disciplina (Editora Best Seller), disse que “As Escolas de Negócios fazem um grande mal às empresas”. Tal afirmação vinda de um dos maiores mestres de teorias relativas à liderança e ao comportamento no mundo corporativo, levou-me à algumas reflexões que motivaram a escrever este texto. Sou da opinião de que MBAS bem escolhidos - e com bons professores - são muito úteis, desde que seus formandos não retornem às empresas com o ego no comando. O saber teórico/prático proporcionado em sala de aula jamais substitui o poder da humildade e do diálogo franco e verdadeiro. Nenhuma teoria acadêmica substitui a convivência saudável no local de trabalho. No entanto, muitos dos MBAS em nosso país são mais fábricas de currículo e do ego exacerbado do que escolas de aprendizagem. Esta minha opinião é conseqüência de alguns fatos e pesquisas.

O primeiro deles: Na revista VejaSP (Ed. Abril), de 3 de março/2010, o prof. Armando Dal Colletto, conselheiro da Associação Nacional de MBA (ANAMBA) menciona que dos mais de 1000 cursos de MBAS que há no Brasil “apenas 100 podem ser considerados relevantes”. De forma inequívoca ele mencionou que são “irrelevantes” aproximadamente 90% dos cursos de MBAS do país!!! Uma informação impressionante – e triste – vinda de uma autoridade no assunto.

Outro fato: hoje as escolas de MBA mais renomadas das capitais brasileiras, cujas siglas nos passam a imagem de alta qualidade educativa (mas nem sempre a realidade correspondendo com esta impressão) tem filiais em praticamente todas as cidades de porte médio do país. A essencial pergunta é: será possível ter número de professores realmente capazes para esta imensa demanda? Trabalhando no campo educacional e de treinamento para líderes desde 1975, minha resposta categórica a esta pergunta, é “não”.

Henry Mintzberg, guru canadense de Gestão, menciona que os MBAs promovem “o orgulho arrogante, com conseqüências destruidoras”. Tenho visto in loco esta realidade nas empresas. Vários dos executivos que participam de MBAS, quando os terminam muitas vezes voltam à empresa sendo um “mar de ego”. Obviamente há exceções. Com o propósito de melhor elucidar esta questão, repito parte do comentário acima de Henry Mintzberg: “O que MBAS e outros programas promovem (...) é orgulho arrogante, com conseqüências destruidoras. Alguns dos melhores gestores e líderes nunca passaram um dia em sala dessas, enquanto vários entre os piores sentaram-se lá obedientemente por dois anos.” Mas complementa Henry Mintzberg: “O MBA convencional faz um bom trabalho ao ensinar as funções de negócios, mas pouco para aprimorar a prática de gestão”.

Em reportagem do Jornal O Estado de São Paulo de 14 de janeiro de 2010 (Caderno Negócios, pág. B13), a jornalista Renata Gama mostra e comenta pesquisa realizada pela consultoria Korn Ferry International que aponta o desperdício de recursos financeiros em cursos para seus profissionais em Escolas Administrativas; escolas estas em que – por haver alunos de diferentes empresas – não têm condição de focar a necessidade específica de cada uma das empresas ali representadas. A pesquisa deixa claro que as aulas dariam resultados se fossem focadas em experiências ocorridas no trabalho. Mas a grande questão é: como focar as experiências no trabalho se cada empresa representada na sala de aula dos MBA’s tem suas peculiaridades únicas?

A solução para treinamentos altamente eficazes:

O local correto de aprendizagem – no campo da Gestão - é aquele em que os todos os alunos da sala de aula derivam de uma mesma empresa, com cursos que trabalhem suas necessidades no ambiente adequado, não necessariamente na própria empresa, mas, reforçando, em salas de aula onde todos os alunos sejam da mesma empresa.  Óbvio que quando você tem alunos de diferentes empresas o network pode ser um ponto altamente positivo, só que quando se trata de curso de gestão, a história é outra. É o que veremos no trecho da reportagem citada que reforça a importância de cursos e treinamentos aproveitando as experiências da própria empresa. Um detalhe: para melhor compreender o texto a seguir, a expressão “sala de aula” refere-se “à sala de aula em Escola Administrativa com alunos de empresas diversas”.

Diz a pesquisa: “O treinamento clássico dentro da sala de aula ainda é o modelo de desenvolvimento de líderes que prevalece nas grandes empresas brasileiras. Segundo diagnóstico da consultoria Korn Ferry International, 70% dos recursos para treinar executivos vão para cursos, 20% para treinamento com profissionais especializados ou com um mentor para motivação pessoal, e 10% para experiências dentro da própria empresa. No entanto, na análise da consultoria, essa é uma distribuição pouco eficiente. ‘As evidências mostram que teria mais impacto se a empresa invertesse a pirâmide, alocando somente 10% em cursos e 70% em experiências no trabalho’, defende Sérgio Aveach, presidente da Korn Ferry. Isto porque, na opinião dele, para desenvolver certas competências, a prática é melhor que a teoria. ‘Não estamos defendendo que não se façam cursos. Mas quem acha que em um mês numa escola de administração vai aprender sobre o que faz uma empresa ganhar ou perder dinheiro está muito enganado’, diz Averbach. ‘Existem ações específicas que o indivíduo pode fazer no trabalho para conhecer o negócio que demoram mais, mas funcionam melhor’ (...).”

Não dá para ensinar gestão na escola:

Indo na mesma direção da pesquisa apresentada, o depoimento do guru canadense em gestão, Henry Mintzberg, presente na edição de fevereiro/10 da revista Época Negócios (Editora Globo), trouxe um trabalho admirável relativo ao dia a dia de gerentes e gestores de empresas. Esta reportagem foi baseada em trabalho feito por Henry Mintzberg que consta em seu livro Managing – Desvendando o dia a dia da gestão (Bookman). Para escrever o livro Mintzberg conviveu com 29 gerentes, gestores e presidentes, com o propósito de extrair deste estudo teses adequadas relativas à forma eficaz de gerenciar/liderar.

Transcrevo a seguir – agora de forma completa - uma das conclusões da pesquisa. Leiamo-la:

“Os melhores gestores não nascem numa sala de MBA, porque não dá para ensinar gestão na escola. Alguns de nós na McGill University, em Montreal, temos sérias reservas sobre programas de MBA. O MBA convencional faz um bom trabalho ao ensinar as funções de negócios, mas pouco para aprimorar a prática de gestão. Mais do que isso, confia no aprendizado a partir das experiências de terceiros, seja mais diretamente, pela discussão de casos ou, menos, na apresentação de teorias. Se gestão é prática, não dá para ensiná-la como uma ciência ou uma profissão. Na verdade, não dá para ensiná-la e pronto. O que MBAs e outros programas que dizem fazer isso promovem é orgulho arrogante, com consequências destruidoras. Alguns dos melhores gestores e líderes nunca passaram um dia em sala dessas, enquanto vários entre os piores sentaram-se lá obedientemente por dois anos. Ninguém chega a praticar cirurgias ou contabilidade sem treinamento prévio em uma sala de aula. Em gestão, tem de ser o contrário. O trabalho tem nuances demais, é intricado e dinâmico demais para ser aprendido antes de ser praticado. Então, o ponto de partida lógico é garantir que os gestores tenham a melhor experiência possível. O desenvolvimento gerencial tem de ser uma questão de compromisso: com o trabalho, as pessoas e o propósito, mas também com a organização e as comunidades.” Henry Mintzberg

Sociabilidade, o pilar de ferro da educação eficaz:

As empresas estão investindo altas somas em treinamentos para a liderança em MBAs e outros Cursos externos, numa proporção como nunca o fizeram, e os resultados – passada a euforia inicial – muitas vezes são insatisfatórios. Mas qual é a solução para que os treinamentos para líderes sejam realmente eficazes? Minha experiência treinando líderes de empresas de todos os portes, ensinou-me que, para que um treinamento para líderes seja de fato produtivo e gerador de profundas mudanças comportamentais, ele precisa abranger além de considerações  relativas ao conhecimento, intelectualidade, também as vertentes psicológicas e fundamentalmente (sendo o pilar de ferro da aprendizagem), a sociabilidade.  Com um importante detalhe, se determinado líder de uma empresa participar de um treinamento externo e sociabilizar-se com seus colegas de classe oriundos de outras empresas (o que é comum ocorrer), haverá um fundamental contraponto: o saldo será próximo de zero para a empresa que ali o colocou. Não basta o desenvolvimento na parte intelectiva e psicológica, para o mundo corporativo o exercício da sociabilidade entre pares de uma mesma empresa, é a condição primordial para que o treinamento tenha resultado eficaz.  Pois a sociabilidade se utiliza do mais importante instrumento para o desenvolvimento da primordial “visão sistêmica” no mundo corporativo: o diálogo, que se bem aplicado, transforma grupos em equipes.

Concluindo, MBA’s só são eficazes no Mundo Corporativo se satisfizerem duas condições (além da didática eficaz e do profundo conhecimento do ministrante): primeiramente que o ministrante saiba dominar o seu ego, pois ministrante que navega no mar do ego é um péssimo professor e, como segunda condição, que os alunos sejam todos oriundos de uma mesma empresa. Satisfeitas estas condições, os MBA’s serão importantes ferramentas para o desenvolvimento da liderança no mundo corporativo.

Visão generalista e maior conhecimento sobre o negócio da empresa são os vetores que devem orientar com mais força os conteúdos dos cursos de pós-graduação em RH

Na pauta da formação

Visão generalista e maior conhecimento sobre o negócio da empresa são os vetores que devem orientar com mais força os conteúdos dos cursos de pós-graduação em RH

Fabíola Lago

Célia, da Comgás: a academia ainda demora um pouco para acompanhar o que as empresas necessitam

É uma tarefa cada vez mais complexa fazer gestão de pessoas. Se muitas empresas ainda não conseguiram implementar a valorização da área de recursos humanos para cumprir suas metas de expansão, fruto do aquecimento econômico, saem na frente as que apostaram em tornar o RH um business partner. Mas até mesmo quem já se orgulha de uma política de gestão de pessoas premiada sabe que o quadro exige, mais do que nunca, profissionais extremamente bem preparados. Não basta mais a boa vontade de um profissional em criar um clima de picnic na companhia. É preciso ser generalista - no melhor sentido da expressão -, dominar a linguagem de negócios, pensar muito adiante, e exercer a coliderança. Ou seja, é preciso ter uma formação bem calçada.

Nessa operação em que aparecem fatores imprescindíveis - como planos sucessórios, uma geração Y incensada na sua falta de compromisso e exigência de tratamentos diferenciados, e carência de talentos em todos os níveis -, os cursos de pós-graduação focados em gestão de pessoas têm um papel a cumprir na preparação de uma nova safra de profissionais. MELHOR ouviu coordenadores de alguns cursos renomados para saber o que eles pensam a respeito desses desafios e como estão incrementando suas grades curriculares para oferecer uma formação de ponta para o RH. Obviamente, a reportagem também conversou com o RH, aqui representado pelas diretoras da área na Comgás e na Kimberly-Clark Brasil (Célia Dutra e Fernanda Ribeiro Abrantes, respectivamente). Fomos ouvir como elas têm escolhido os profissionais para suas equipes. Se você cansou de ouvir a expressão "RH estratégico", fique atento, pois estamos caminhando para uma gestão de pessoas com ações quase cirúrgicas, que deverão estar atentas a uma gama de complexidade nos próximos anos.

Geração Facebook
Professora da Fundação Instituto de Adminstração (FIA) e coordenadora do curso de pós em gestão de pessoas da instituição, Graziela Comini conta que uma das tendências que devem nortear os profissionais da área de recursos humanos é uma nova forma de se relacionar com o conhecimento: criar oportunidades, encher as comunidades internas da empresa de práticas, formar espaços de colaboração. "A geração Facebook é baseada na troca de ideias, de experiências. Ela não lida com um aprendizado verticalizado. É preciso entender a dinâmica desses jovens e prepará-los para o futuro", avalia a coordenadora.

Conhecimentos técnicos ainda serão necessários a esse novo RH, mas como forma de desenhar suas políticas internas, acredita Graziela. Na avaliação da professora, esse profissional está muito demandado hoje e ele terá de dar saltos qualitativos pela frente, como entender profundamente o que é um talento dentro da empresa e aprender a lidar com turbulências cada vez mais constantes.

Sobre as "mutações" desse executivo, Graziela observa que cada vez mais, por conta da própria valorização do RH, líderes originariamente da atividade-fim têm se interessado em ocupar cargos de gerência e diretoria de desenvolvimento de pessoas. "Hoje, percebo na própria Faculdade de Economia e Administração [da Universidade de São Paulo, FEA-USP, onde ela também leciona], um interesse maior de atuação na área de gestão de pessoas", observa.

Se a geração Y pode ser um complicador na retenção, para a professora o papel das lideranças para conduzir esse pessoal para postos de gerência nos próximos anos é, também, imprescindível que seja inspirador. Nesse sentido, mais uma atribuição para o RH: cumprir um papel tutorial, de coaching, para que os líderes atuais formem seus sucessores com urgência. Preparar e aproximar essa geração é um desafio, mas saber o quanto pode dar de chance a ela também é outra questão importante, conforme opina Graziela.

Criar planos
"Como se costuma dizer, as pessoas pedem demissão do chefe e não da empresa", brinca o coordenador da pós em gestão de pessoas da Fundação Armando Alvares Penteado (Faap), professor Benedito Pontes. "O papel do RH é estar ao lado do gestor de pessoas. E também deve  emanar planos. Se uma área tem um turnover muito alto, deve trabalhar para sanar isso", diz. Na visão de Pontes, os melhores desempenhos dos executivos de recursos humanos serão daqueles que assumirem o papel de consultor, com uma característica mais generalista, mais multidisciplinar.

Ele também avalia que, atualmente, os gerentes têm muito mais sensibilidade para receber esse apoio porque percebem que "gente" é muito mais do que um recurso. E para eles próprios alcançarem suas metas e desenvolver sua carreira, precisarão de uma equipe com pessoas talentosas. "Tudo é fácil de copiar, um produto, um equipamento, mas pessoas, não", brinca Pontes.

Em sua atuação acadêmica, o coordenador da pós da Faap observa que muitos de seus alunos recém-formados ainda mal sabem o que seja uma área de recursos humanos. A ênfase do curso tem sido trabalhar a estratégia da organização e do RH, e aspectos técnicos, tais como remuneração, treinamento, seleção. "Hoje, ele [o profissional da área] quer ter uma visão maior, precisa conhecer toda a empresa. Tem de entender o negócio, fazer com que as pessoas trabalhem nas necessidades da companhia, definindo as competências e valores dela", pontua o professor com a experiência de 96 turmas formadas na pós-graduação.

Outra tendência apontada por Pontes é a necessidade de inserir o marketing como prática de RH. Para o professor, o investimento para estar nos rankings das melhores empresas para trabalhar indica que as organizações sabem que essa posição atrai os melhores talentos. E ajuda a retê-los também - embora esse seja um grande desafio para todas. "Mudou o perfil do RH e das lideranças. O gestor de RH tem de ser capaz de criar mecanismos para reter: ter 'coisas' diferenciadas para oferecer, porque os colaboradores se motivam de formas variadas", sentencia Irene Azevedo, professora de liderança e investimento humano e coordenadora da pós-graduação em gestão de pessoas da BBS School.

Nesse arsenal para a guerra de talentos podem estar programas focados em qualidade de vida, oferecimento de desafios, oportunidades de desenvolvimento e crescimento (às vezes rápido) na empresa. Proporcionar a cada talento o que ele quer, para Irene, é justificável em um cenário em que há tantas exigências em curto prazo. Mas, na busca por atrair e reter os melhores profissionais, Irene destaca alguns pequenos deslizes que podem, se não contornados por gestores atentos, se transformar em pecados capitais e levar a empresa ao inferno: colocar esse pessoal acima da média para fazer coisas que estão bem aquém da sua capacidade - o que se torna fonte de frustração. "Se o gestor de pessoas não der o que eles querem, eles não serão sensibilizados para o engajamento", diz a coordenadora, que possui 41 anos de experiência nesse setor. E por falar em engajamento...

Criar comprometimento
Trata-se de um dos grandes desafios da Comgás, hoje. A companhia sempre teve um percentual baixo de turnover voluntário, mas, em relação ao mesmo período no ano passado, esse índice aumentou. "É preciso assegurar que as pessoas estejam comprometidas. E isso tem a ver com questões não tão concretas, como remuneração, mas com o que elas entendem o que fazem na companhia", avalia Célia Dutra, diretora de RH da empresa. Identificar um talento para a companhia também é outra missão que demanda atenção por parte da Comgás, em especial quando se trata de buscar alguém para a equipe de Célia. Nesse caso, ela fica atenta para saber se, na experiência anterior do candidato, ele conhecia e estava envolvido com os negócios da empresa. "Quero saber o que ele vivenciou e não somente o seu processo na área. Se ele não consegue mostrar esse envolvimento anterior, vejo que terá dificuldade de acompanhar nosso trabalho. Não vejo como uma prática comum o RH entender o que é seu cliente final. Isso é uma mudança efetiva daqui para a frente", afirma Célia.

Em relação à formação dos novos gestores para a área de recursos humanos, a diretora acredita que, com raras exceções, a academia demora um pouco para acompanhar o que as empresas necessitam. Na avaliação da executiva, as competências do profissional de RH vêm se transformando da mesma forma que as organizações têm se preparado para esse momento de crescimento do país. Agora é a hora de pegar as ferramentas do RH e alinhar aos negócios, entendê-lo.

De fato, o atual cenário econômico traz mudanças impactantes no mundo corporativo que, apesar do otimismo, exigem habilidade para gerenciar e apoiar novas estruturas. Irene, professora da BBS, observa que o RH terá de lidar sem medo com temas como fusões e aquisições, e novas culturas empresariais. Ter medo do novo não ajuda; ser um agente da transição, sim. "Portanto, o novo perfil desse gestor deve ter um alto grau de liderança. É preciso que ele não perca nunca de vista que o objetivo de uma organização é dar resultados. A área de gestão de pessoas deverá exercer o papel de parceiro de negócios, ajudando as pessoas. Deverá ser o facilitador para que o líder tenha um bom desempenho."

Ou seja, aprender finanças, contabilidade e marketing para fazer o link entre o que está desenvolvendo e os resultados apresentados será uma tendência fundamental - e deverá ter um espaço maior nos programas de pós-graduação e MBA. Ser um business partner, com uma formação mais generalista, em outras palavras. Irene acredita que existem bons indícios de que há anseio de assumir esse novo papel ao ver suas turmas na pós-graduação. "O fato de procurarem uma pós-graduação na área já mostra uma abertura para o novo", anima-se.

Planejar o futuro
Nem tão otimista é Miguel Caldas, professor adjunto da pós-graduação em gestão de pessoas da FGV-EASP. Ele diz que ainda não vê o reflexo dessa preocupação dos cursos de pós em RH refletido no perfil dos gestores de pessoas. Destaca, inclusive, que, atualmente, o próprio curso da instituição em que trabalha passa por uma forte reformulação para atender à necessidade de formação de lideranças de RH mais sintonizadas com a compreensão de negócios. Para ele, falta, na maioria dos RHs, consistência em workforce planning, uma visão mais sofisticada do que a organização vai precisar mais adiante. E mais: saber fazer uma retenção seletiva, identificar efetivamente quem são os seus talentos e criar uma política de engajamento. "O profissional de gestão de pessoas precisa ser coprotagonista, fazer uma reengenharia reversa para atender às metas da empresa daqui a três ou cinco anos", estima Caldas.

Ele cita como exemplo desse novo papel estar [o RH] atento quando a diretoria fala em crescimento em uma determinada região. Como ela conseguirá os profissionais qualificados necessários em um contexto em que a conclusão do ensino médio está estagnada? "Todo mundo quer crescer. Será preciso que o RH, inclusive com seus players, saiba criar formas de qualificação dessa mão de obra para reduzir o salário médio porque, caso contrário, teremos de 'comprar' talentos a um preço muito alto por conta da pressão da escassez", aponta.

Com 25 anos de experiência na área de gestão de pessoas em grandes empresas, entre elas a Vale e a Votorantim, Caldas diz que os profissionais de RH passaram por mudanças importantes nas últimas décadas. De uma formação mais técnica e específica em leis trabalhistas, seleção, remuneração, treinamento, "mas com uma visão estreita", para uma posição que, nos dias de hoje, demanda uma formação generalista. E entre essas pontas está a psicologia organizacional, que tem contribuído para dar um conteúdo mais teórico, que Caldas ainda considera muito presente nas empresas. "Mas ainda é preciso ter uma visão de negócios. Esse pessoal não tem o repertório necessário à atualidade. Se um profissional de gestão de pessoas se esconde na hora em que se discutem indicadores, resultados e metas, há algo errado", ressalta o professor da FGV.

Como tendências para o aprimoramento desse novo profissional, Caldas diz ser preciso trabalhar o commitment engagement - o que não pode ser confundido com as chamadas "empresas picnic", ou então fazer um bom happy hour de vez em quando, mas saber lidar com as diferenças dos seus melhores talentos. Outra tendência apontada é a junção de outras áreas ao RH, como, por exemplo, comunicação e sustentabilidade, o que tende a ampliar a base de atuação com diversas comunidades, com a imprensa e relações institucionais.

Employer branding é outro vetor fundamental para Caldas. As áreas de desenvolvimento de pessoas terão de aprender a melhorar sua marca como empregadora. Estar na lista das melhores para trabalhar não será mais suficiente. Isso inclui saber de onde trazer os talentos, onde e como reconhecê-los, saber alocá-los. "Daqui por diante, encontraremos profissionais que vão querer como diferencial o horário flexível. O RH deverá saber como encaixá-los na organização", destaca.

Presença constante na lista das melhores empresas para trabalhar, a Kimberly-Clark Brasil parece empenhada em manter-se na ponta quando a questão é gestão de talentos. Para isso, os profissionais da área de pessoas (uma equipe de 45 integrantes) têm de estar sintonizados com as políticas de vanguarda da empresa. Segundo Fernanda Ribeiro Abrantes, gerente sênior de talent management, ainda assim os novos profissionais não chegam prontos, é preciso criar uma cultura de visão estratégica. "Muitos vêm com um clima de suporte e ficam voltados para os próprios processos. Mas desenvolvemos um modelo de gestão em que eles rapidamente entram no jogo", destaca. Ser um business partner é fundamental. De forma geral, a gerente observa que a maioria das empresas ainda trata o RH de forma funcional. Afinada com a expansão global e a importância de proporcionar desafios, a área criou programas que possibilitam um intercâmbio profissional de três a quatro meses em outra unidade da Kimberly-Clark. As parcerias com outras áreas, como sustentabilidade, assuntos corporativos e desenvolvimento de lideranças, são constantes. E ter uma área dedicada exclusivamente ao talent management mostra que a empresa não só faz a lição de casa como virou mesmo um exemplo de visão do futuro na gestão de pessoas.