Empresas contratam pelo currículo, mas demitem pelas atitudes

Entre as principais causas de demissão estão os problemas comportamentais
Incompetência e comportamento inadequado: motivos comuns de demissão no Brasil. Foi isso o que concluiu uma pesquisa realizada pela Catho em 2009, com 12.122 profissionais de empresas privadas em todo o país. O estudo aponta que entre as primeiras cinco razões, três são relacionadas a características pessoais do profissional, como não ter bom relacionamento com o grupo (17,8%), falta de dinamismo 3,0%) e inaptidão para liderança (11,3%).
De acordo com o consultor Eduardo Ferraz, "as pessoas são contratadas pelo currículo e demitidas pelas atitudes". O especialista afirma que uma das principais razões disso tem relação com a falta de QE, Quociente Emocional.
Em seu livro "Por que a gente é do jeito que a gente é?" Ferraz dedica um capítulo inteiro à explicação da relevância do QI (quociente de inteligência) e principalmente do QE (quociente emocional) no cotidiano das pessoas. Segundo o autor, normalmente o baixo QI tende a limitar o crescimento profissional de uma pessoa, o baixo QE pode destruir uma carreira.
"As pessoas com pouca inteligência emocional tem um autoconhecimento limitado. Normalmente este indivíduo não tem consciência de seus comportamentos e tem dificuldade em avaliar o impacto que suas atitutes causam nos demais. Como consequência, costuma ser egocêntrico, lidar mal com o estresse, ter baixa tolerância a frustrações, além de todas as outras questões comportamentais citadas na pesquisa como razões para demissão".
Eduardo Ferraz responde ainda a uma pergunta feita frequentemente em seus seminários: é possível aumentar a inteligência emocional? "Um adulto não aumenta significativamente seu QI. (...) Já o QE, apesar ter um componente genético, se molda com hábitos, ensinamentos e exemplos aprendidos durante a infância, mas felizmente continua a aumentar durante toda a vida. Para um adulto é mais fácil desenvolver o QE do que o QI, basta esforçar-se para melhorar (e muito) seu autoconhecimento". http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/empresas-contratam-pelo-curriculo-mas-demitem-pelas-atitudes/39944/

O que um Líder 5 Estrelas deve Saber

Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias precisamos mudar a forma de pensar a liderança. Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias precisamos mudar a forma de pensar a liderança.
As competências aplicáveis nos últimos 50 anos não são mais tão úteis na nova sociedade do serviço, do cliente, do relacionamento móvel e do mundo volátil em que vivemos. Parecem desmoronar as verdades sobre a motivação, a lealdade, o comprometimento e – a liderança! A escassez de líderes competentes é um fato.
No campo político, a grande maioria dos países ressente-se da falta de estatura e competência de seus líderes. No mundo empresarial as empresas não conseguem formar líderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se posicionarem junto a seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famílias agrava-se a distância entre pais e filhos. As comunidades ressentem-se de lideranças mais eficazes.
O que fazer? Uma saída é tentar aprender com a prática daqueles a quem chamo de "líderes cinco-estrelas". Ao longo de minha carreira tenho tido a oportunidade de conviver com vários deles. São líderes – homens e mulheres, alguns bastante jovens – diferenciados, notáveis, mesmo aqueles que são anônimos por não ocuparem cargos nem posição social de destaque. Mas exercem a liderança de forma competente. Temos o que aprender com eles. Quais são seus segredos?
Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas. Criam um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vão muito além de metas e objetivos a serem cumpridos. Indicam o "porto de chegada" e as escalas intermediárias na " viagem" da sua equipe, família, grupo comunitário. E deixam claro que o importante não é inventar o futuro, em vez de perder tempo tentando adivinhá-lo. Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam. Estimulam os outros no sentimento de que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remuneração. E a superarem situações indesejadas ou inesperadas.
Formam outros líderes, em vez de apenas seguidores. O líder diferenciado não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que seguem fielmente o rumo traçado e são recompensadas pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança que precisa ser desmistificada. Os líderes competentes são aqueles que têm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderança quando necessário. Criam mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um. Formam, assim, outros líderes. E fazem isso porque já perceberam que as empresas, hoje, necessitam de uma quantidade muito maior de líderes.
Lideram 360 graus, em vez de 90 graus. O líder diferenciado atua onde faz diferença. Não influencia somente quem está do lado "de dentro" numa família, empresa, escola, hospital. Exerce a liderança também "fora", para cima e para os lados. Na empresa, sabe que precisa exercer a liderança perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuição de seus produtos e serviços. Precisa, às vezes, intervir em operações de seus fornecedores para que esses garantam a qualidade e o custo requeridos para aumentar a competitividade de seu negócio. Precisa influenciar as associações no setor em que atua. Algumas vezes tem que articular com líderes comunitários para que a empresa exerça uma eficaz cidadania corporativa. O líder 360 graus consegue liderar também para "cima". Numa empresa, significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas – enfim, todos aqueles que, na escala de poder, ocupam posição hierárquica superior. Isso requer coragem, ousadia, iniciativa, criatividade.
Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado. O líder do futuro não será aquele que chega aonde anunciou que chegaria. Não bastará cumprir metas. Será aquele que fará mais do que o combinado, surpreenderá pelos resultados que conseguir transformar em realidade. Consegue obter resultados incomuns de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor. E dá o melhor de si. Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência e não deixa as coisas para amanhã. Incentiva parcerias, apóia iniciativas. Prioriza o que a equipe precisa, não apenas o que desejam seus integrantes. Consegue o grau de compromisso e disciplina necessário para realizar sonhos definidos em conjunto, não apenas satisfações imediatistas. Celebra os sucessos e as pequenas vitórias. Distribui parte dos resultados gerados, em retribuição à comunidade.
Inspiram pelos valores, em vez de apenas pelo carisma. Inspirar pelos valores é a tarefa mais importante desses líderes. É a "cola" que une as outras forças do líder, a que dá sentido a tudo.
O líder diferenciado compreende que o critério do sucesso não é apenas o resultado, mas também a forma como o resultado é obtido. Constrói um código de conduta com os integrantes dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são explicitados, disseminados e praticados.
Constrói uma cultura aceita e compromissada. O líder cinco-estrelas cria um clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros. Encara o empreendedorismo como um estado de espírito, não como sinônimo de pessoa jurídica. Esse líder educa pelo exemplo. Fala aos olhos, não apenas aos ouvidos.
Se esses "segredos" não passarem por suficientes, resta adicionar duas outras atitudes que distinguem ainda mais esses "líderes cinco-estrelas".
A primeira delas é que esses líderes aprenderam a ser líderes 24 horas por dia, ou seja, em todas as dimensões da vida. Exercem a liderança de forma coerente no escritório, em casa, na escola, na comunidade. Entendem que a liderança não ocorre apenas quando estamos no trabalho. Por que salientar essa atitude? Porque, infelizmente, a maioria exerce o papel de líder apenas quando está no seu ambiente formal e se comporta de modo completamente diferente – às vezes até antagônico – em outras circunstancias da vida. São "líderes meia-boca" que defendem certos valores quando estão com o crachá das suas organizações, mas que têm outras atitudes quando estão em casa ou em diversas situações do cotidiano.
A segunda atitude é que esses líderes, antes de pretender liderar os outros, aprenderam a liderar a si mesmos. Essa é uma das competências mais fundamentais dos chamados líderes cinco-estrelas. Sabem que, ao liderar, desafiam as pessoas a mudarem seus hábitos cotidianos, posturas, atitudes, comportamentos, modos de pensar – enfim, a modificar a forma de encarar suas vidas.
Esses líderes verdadeiros entendem que a mudança começa dentro de cada um de nós. Mas esses sabem que o líder, quando deseja mudar algo, deve começar a mudança em si. Sabem que liderança não é uma questão técnica, mas de atitudes e posturas. Atitudes perante outros, mas também perante a si mesmo. Isso implica em liderar suas emoções, seus ímpetos, suas deficiências e saber suplementá-las com pessoas de sua equipe ou com parceiros na sua vida pessoal. Isso exige elevada dose de autoconhecimento.
Temos de evitar atuar no novo jogo da liderança usando aquela velha forma de pensar que nos conduz sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o padrão da liderança se de fato desejamos criar famílias bem mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-um-lider-5-estrelas-deve-saber/49842/

Quando elas comandam

Gestão da Carreira Pessoal

Um pessimista vê dificuldades em cada oportunidade.
Um otimista vê oportunidade em cada dificuldade.
Winston Churchill

NOSSA CARREIRA PESSOAL

A boa notícia: sempre é possível aprender a cuidar da própria carreira. Seja você um universitário, se preparando para entrar no mercado de trabalho, um profissional que acabou de perder o emprego ou mesmo se estiver trabalhando em uma boa empresa. Em todos estes casos, são necessárias três coisas: visão de mercado, conhecer as tendências futuras e preparação.

Visão de mercado

O ponto de partida para qualquer plano de gestão de carreira é um profundo estudo de mercado, analisando o contexto profissional em que está inserido. Busque informações na internet, em revistas especializadas, com colegas de trabalho, em universidades e na literatura em geral. É preciso responder as seguintes perguntas:
• Que empresas poderiam contratar seus serviços?
• Que clientes poderiam se interessar por suas habilidades?
• Quem são os profissionais que disputam com você uma vaga no mercado de trabalho?
• Quais são as habilidades que empresas e clientes precisam nos profissionais de sua área?
• Que nichos de mercado é possível explorar com suas atuais competências?
• O seu c está em ascensão, estagnado ou em declínio?
• Como está sua preparação para competir neste mercado?

Tendências futuras

As principais estratégias de gestão e marketing pessoal, hoje em dia, precisam analisar profundamente as tendências futuras. O mercado tem se tornado cada vez mais dinâmico e as necessidades e demandas dos clientes tornaram-se mais complexas e personalizadas. Também a internet e as novas tecnologias desempenham papel fundamental nos costumes e na tendência de consumo dos clientes. Procure responder as seguintes perguntas:
• Examinando as tendências de mercado em sua área de especialização, descubra o seguinte: existe algum grupo de cliente em particular, crescendo nesta área?
• O que você pode fazer para identificar estes novos grupos de clientes e se adaptar, para atendê-los?
• Quais são as áreas pouco atendidas ou produtos e serviços que faltam ser oferecidos em sua área de especialização?
• Como será o seu mercado em 2, 5 ou 10 anos?

Preparação – avaliação e treinamento

É a próxima etapa... ESSENCIAL. Envolve COMPETÊNCIAS MAIS DESEJADAS X MINHAS COMPETÊNCIAS ATUAIS X O QUE PRECISO FAZER PARA ALCANÇAR A PRIMEIRA.

Após esta avaliação, deve ser desenvolvido um plano para adequar-se ao mercado. Buscar o desenvolvimento como autodidata, e também participar de treinamentos específicos em cada área mencionada. Se for o caso, planejar a complementação da formação de base através de estudo de língua estrangeira e pós-graduação.

Ainda, torna-se essencial:

TER PAIXÃO - ou seja, uma atitude de total entrega e comprometimento com algo, com aquilo que se definiu como profissão ou área de atuação. SEM PAIXÃO, NÃO TEM SOLUÇÃO!

FORMAR PARCERIAS - estratégicas. Lembrar que nunca estamos sozinhos, e dependemos de boas relações com outras pessoas, empresas , ou mesmo, com outros profissionais. Deste modo, ampliamos nossos "braços" e multiplicamos em muito nossas possibilidades de crescimento e/ou de novas oportunidades.

PLANEJAR QUEM QUEREMOS SER E ONDE QUEREMOS ESTAR - De forma geral, O planejamento é fundamental em todo plano que se queira realizar com sucesso, portanto devemos investir em nosso projeto de vida, pessoal e profissional, preparando cuidadosamente cada passo, traçando objetivos, e executando as etapa com o mesmo cuidado que fariamos para realizar o projeto mais importante de nossas vidas. A gestão de sua carreira é este UM DESTES PROJETOS!

Lider Coach

Lider Coach

O líder Coach deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo, direcionando para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto...
O líder Coach deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo, direcionando para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamental.

Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-las para que façam mudanças, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia. Surge, então, a figura do Coach, é a pessoa na equipe que se torna responsável pela identificação e pelo apoio das necessidades encontradas em cada colaborador. Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no âmbito de uma organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar determinado resultado.
Algumas habilidades precisam estar presentes no líder quando desenvolve o coaching – este termo tem sua origem no campo esportivo, utilizado como o processo de preparo de pessoas na elaboração de um auto-diagnóstico e aprimoramento de capacidades de raciocínio e análise, visando torná-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores soluções para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-a-dia, como ter paciência, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente.
O papel do coach é:
* Liberar o potencial de cada indivíduo.
* As mudanças constantes exigem o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes, buscando cada vez mais um diferencial de competitividade.
* Incentivar as pessoas para o auto desenvolvimento – são elas as principais responsáveis pelo seu plano de carreira e sua empregabilidade. A segurança pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e aptidão, cabendo ao coach direcionar o indivíduo à realização de atividades que lhe tragam satisfação e que possam atingir seus objetivos.
* Ouvir e ensinar – a atenção e percepção sobre as necessidades das pessoas são fatores fundamentais para o coach. Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com atenção. Além de estar atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de ajuda, explícitos ou não. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente quando esta opinião for diferente da sua. O coach deve estar aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da .sombra., ou seja, sem temer que seus ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve buscar constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para estar atualizado e poder repassar essas informações aos demais.
* Compartilhar responsabilidades – o coach deve assumir a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as situações inesperadas, e então redirecionar os planos de ação sempre que for preciso. A responsabilidade pela obtenção dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso mútuo. O comprometimento com as realizações deve ser compartilhado entre o coach e o indivíduo, uma vez que é imprescindível uma condução adequada nos projetos, bem como uma definição clara daquilo que é possível fazer.



* Orientar as pessoas – o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situações que interferem na condução dos projetos e redireciona os planos de ação sempre que necessário. O direcionamento das estratégias para a obtenção dos objetivos estabelecidos faz com que o coach oriente para o melhor caminho a seguir, tanto com relação ao desenvolvimento técnico necessário para o desempenho das atividades, quanto com relação ao comportamento eficaz para atender às necessidades do projeto. Nesse caso, terá que desenvolver algumas habilidades próprias para levar adiante os objetivos pretendidos, como determinação, paciência e persuasão. As pessoas, quando passam por um processo de mudança, naturalmente tendem a resistir a um novo paradigma, por inúmeros motivos. O principal deles é o desconhecido, que afeta a rotina já estabelecida e o aprendizado de coisas novas, que poderá interferir em sua “zona de conforto” uma situação já conhecida. O coach precisa ter argumentações persuasivas que direcionem para a aceitação de novos paradigmas, diminuindo resistências e conduzindo esforços para que um novo modelo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos traçados.


* Saber reter talentos – o maior desafio das organizações é gerir seu capital intelectual, criando condições para o seu constante desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na obtenção de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do aprendizado constante. Assim, surgem os talentos que precisam ser mantidos na empresa para contribuir para as novas formas de trabalho e promover resultados competitivos no mercado. O coach pode estimular a trajetória do profissional, reforçando positivamente os comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da aplicabilidade de seus conhecimentos.

O trabalho do líder envolve mais do que determinação. É preciso ter visão, comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. O líder é antes de tudo um visionário, pois se permite prospectar o futuro e se compromete a realizá-lo.
O comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Outro fator importante na liderança é a comunicação, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decisões e políticas com franqueza e transparência.
O líder tem um papel preponderante no papel de comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua. É preciso que transmita uma direção firme, envolvendo a todos numa causa única e criando um clima velozmente.

Para se tornar um líder é necessário conhecimento e muita experiência, se seu objetivo é se tornar um líder no mundo da Internet, recomendo conhecer o curso de Internet Marketing do Jorge Salgado, este curso pode mudar a sua vida.

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=hovv9jh2e&i=63511&rev=113

O desafio da gestão dos ativos intangíveis

HMS - julho 2010

Um dos aspectos que fundamentam a estratégia do “Triple-Bottom-Line”, de John Elkington, é a importância da sustentabilidade econômica de uma empresa, organização ou instituição (os demais são: ambiente e sociedade). Mas a tarefa não é fácil para os gestores que têm de tomar decisões com visão não apenas no curto prazo, mas, também, no médio e longo prazo. Nesse cenário complexo, é preciso saber analisar os ativos intangíveis.
Em recente encontro organizado pela HSM, em São Paulo, consultores, executivos e especialistas levantaram a importância de se realizar a gestão de intangíveis, um assunto importante para os negócios atualmente. Primeiramente, um grande desafio é saber identificar quais ativos intangíveis são prioritários para a estratégia da empresa. Depois, classificá-los pode ajudar na definição das prioridades. E, ainda, realizar a mensuração dos ativos selecionados.
Para melhor compreender, a DOM Strategy Partners (consultoria nacional focada em estratégia corporativa), classifica os intangíveis da seguinte maneira:
- Institucional – marca, imagem, valores e causas defendidas, entre outros.
- Relacional – relacionamento com stakeholders, imprensa, fidelização de clientes.
- Intelectual – inovação, teses e patentes, inteligência jurídica etc.
- Estrutural – tecnologia, processos, modelos de gestão.
Veja a seguir, entrevista com Daniel Domeneghetti, CEO da DOM Strategy Partners, que tem uma metodologia específica para fazer a gestão de intangíveis. Confira.
É bastante discutida no mercado a importância de se analisar os ativos intangíveis. O principal motivo para as corporações não tratarem esse assunto como prioridade é devido à visão de curto prazo?
Sim, o tema intangível, denominado assim, atualmente, não é tratado como prioridade na gestão das empresas. Por outro lado, sabemos que os intangíveis passam a ter valor percebido quando as corporações são impactadas por agentes externos (stakeholders). Muitas vezes quando o impacto apresenta-se por algum aspecto de natureza econômica, de longo prazo, e não financeira, de curto prazo (mais relacionada aos tangíveis).
Os executivos, principalmente os de maior hierarquia, sofrem por não conseguirem explicar aos acionistas, ao CFO e aos demais atores interessados, o resultado prático que os altos investimentos dedicados às áreas de Marketing, Propaganda, RH, TI, Sustentabilidade, Jurídico, entre outras, proporcionam aos negócios. Justamente, porque os tradicionais KPIs - de resultado associados aos modelos vigentes de gestão e mensuração - geralmente não servem para monitorar e medir os intangíveis. O que servem são as métricas de performance e de valor.
E quando os intangíveis passam a ser estratégicos?
Quando identificamos que alguns dos intangíveis são ativos tão estratégicos e diferenciais, como por exemplo: marca, TI & internet, inovação, conhecimento, sustentabilidade, governança corporativa, sistema de gestão, modelo de negócio, talentos e relacionamento com stakeholders (principalmente clientes e consumidores), entre outros. Então, passamos a compreender o quão relevantes são para a estratégia do negócio e seu enorme impacto para atingir os resultados esperados. Porém, mais do que isso, os intangíveis têm como característica central o papel de gerar e/ou proteger valor corporativo. Além, é claro, de responder pela reputação corporativa e determinar o nível futuro de competitividade das organizações. Esses são os 3 principais aspectos que tornam uma gestão de intangíveis de qualidade excelente. A partir deles que os dashboards de performance (tático) e de valor (estratégico) devem ser desenhados.
Um dos maiores desafios das empresas é a mudança de objetivo. O que fazer para mudar de lucros imediatos para melhorias e excelência permanentes?
A gestão das empresas, como a conhecemos, vai ter que mudar. A crise global de 2008-2009 vaticinou este fato. Não dá mais para se respirar o “curto-prazismo” como diretriz essencial da gestão. Aliás, hoje vivemos o que chamo de “paradoxo da lógica”, ou seja, ao se tomar decisões lógicas, que são aceitas e até exigidas pelos stakeholders externos (como maximizar vendas ou aumentar o resultado no próximo quadrimestre), CEOs e CFOs acabam destruindo valor de médio-longo prazo. Assim, estamos vendo a toda hora excelentes executivos vítimas de decisões que hoje parecem corretas, mas que se provam catastróficas em 18 ou 24 meses.. Isso é o frenesi da perda de valor de médio prazo derivada do aumento dos resultados no curto prazo.
Por outro lado, como tomar decisões certas, sem referências ideais, sem benchmarks setoriais e ainda por cima "contrariando" a lógica imposta pelo atual mercado de capitais ou mesmo as regras de competição setoriais ou desejos dos clientes? Confesso, é muito difícil. Refletindo, acho que parte da resposta está na “Genialidade do E”, de Jim Collins. As empresas, na proporção ideal de seus setores, cadeia de valor, estratégias e conjunturas, devem alocar ótimos percentuais de seu orçamento anual para a gestão de seus ativos tangíveis e intangíveis, equacionando curto “E” longo prazo, resultado “E” valor.
Lembro que os intangíveis apresentam interdependência e são, na verdade, os ativos que garantem a competitividade da empresa no médio-longo prazo. Explico: enquanto os tangíveis garantem o “pão de cada dia”, os intangíveis, quando bem gerenciados, garantem que as empresas consigam, no médio-longo prazo a continuar gerando o “pão de cada dia” em futuro próximo.

Você diz que os intangíveis podem ser classificados em quatro tipos: institucional, relacional, intelectual e estrutural. Gostaria que explicasse cada um destes tipos.
Essa classificação segue o raciocínio da nossa Metodologia IAM (Intangible Assets Management), proprietária da DOM Strategy Partners, nela apresentamos como os intangíveis podem ser organizados por finalidade, natureza e contexto.
Tudo começa com sua identificação - a primeira etapa de um projeto de gestão de ativos intangíveis. As 3 etapas seguintes são: categorização, qualificação e quantificação. Com isso, o capital institucional é formado pelos ativos de ordem institucional das companhias, como marcas, imagem, símbolos, cultura corporativa, líderes, sustentabilidade e mitos, entre outros.
Já o capital intelectual é formado pelos ativos produzidos pela companhia e por seus talentos, tais como inovação, conhecimento, patentes, inteligência, metodologias, modelos etc. O capital de relacionamentos está ligado à relação da empresa com todos os seus stakeholders. Por fim, o capital organizacional ou estrutural está ligado aos chassis corporativos das empresas, englobando ativos como modelos de negócios, arquitetura de processos, parque tecnológico, sistemas de gestão, modelos de RH e compensação, malha de canais de relacionamento com clientes, governança corporativa e outros.
Quais métricas podem ser consideradas para mensurar os ativos intangíveis das organizações?
São métricas ligadas aos indicadores inter-relacionados de duas naturezas: os de valor (mais estratégicos, geralmente associados às principais metas dos Balanced ScoreCards ou similares) e os de performance (são táticos e associados à mensuração do desenvolvimento dos projetos, processos, programas, canais, tecnologias, ações e iniciativas ligadas a cada ativo intangível privilegiado e relevante para o sucesso da empresa em seu ecossistema competitivo).

Daniel Domeneghetti é CEO da DOM Strategy Partners (http://www.domsp.com.br/).

HSM Management Plus
29/07/2010

Traçando um Plano de Futuro

Veja as dicas de Rolf Kenmo para planejar a sua vida profissional e pessoal
A visão da sua vida: Antes de responder a essa questão você deveria saber qual é a visão da empresa para qual você trabalha. Depois reflita como você espera que sua situação dentro da empresa estará dentro de alguns anos. A sua visão não precisa ser contrária à da empresa. Mas, caso ela seja, você precisa discutir isso com o seu gerente ou pessoa equivalente para descobrir como solucionar esse problema. Exemplo: eu moro em ...eu tenho... eu trabalho como...eu participo de ... eu sou...
Suas metas profissionais. Usando a visão como ponto de partida, determine algumas metas importantes para o próximo ano. Você deve ter ao menos duas metas, mas deve evitar ter mais que nove. Determine o prazo limite para cada meta. Exemplo: minha meta para este ano é ... meu trabalho consistirá de ... eu sei ... eu saberei...
Precondições para atingir suas metas. É melhor pensar primeiro sobre suas habilidades. Com relação ao que cabe com você não sabe fazer terá que decidir se irá aprender a fazê-las ou se irá aceitar o fato de que ela não tem nada a ver com você – ao menos por hora. Exemplo: vários tipos de competência específica, competência na sua área, diferentes tipos de competência profissional, como trabalhar com projetos.
Oportunidades de desenvolvimento profissional. É bom registrar as metas que você tem em relacionadas às suas metas profissionais. Anotando-as, você irá se lembrar delas. Exemplo: ler...adquirir...fazer curso de...
Seu plano de ação para o desenvolvimento profissional. Provavelmente haverá uma série de coisas que você precisa fazer. Você deverá escrevê-las em termos gerais, e fazer o seu plano detalhado de maneira usual. Exemplo: mercado...desenvolver...aprender...contatar ... fazer.
Suas metas pessoais. O que se aplica às escolhas e combinações nas metas profissionais se aplica também às metas pessoais. As metas pessoais podem incluir, expressar suas opiniões mais ou menos abertamente, tornar-se um melhor ouvinte, dizer não com mais frequência etc. Essas metas melhoram mais para serem atingidas do que as metas profissionais. Uma dica é escrevê-las de forma positiva. Exemplo: desenvolver... tornar-se melhor ao fazer...
Faça um follow up. Você terá de considerar como e com que frequência é adequado fazer o follow up. Lembre-se de que nem todas as metas precisam ser avaliadas com o mesmo intervalo.

Como construir uma empresa que aprende

Conheça cinco elementos geradores de conhecimento dentro das empresas e saiba como aplicá-los
Estar disposto a aprender e obter conhecimento é uma das características que definem as organizações dinâmicas e bem sucedidas. O desafio de construir uma organização que aprende é uma das 100 ideias propostas por Jeremy Kourdi, consultor empresarial e autor do livro “100 Idéias que podem revolucionar seus negócios. Nesta obra, Kourdi cita os cinco aspectos fundamentais do aprendizado que podem ser melhorados nas empresas, segundo cita Peter Senge em sua obra "A Quinta Disciplina: 1 - Pensamento Sistêmico; 2 - Maestria Pessoal; 3 - Modelos mentais; 4 - Construir objetivos comuns e 5 - Aprendizado em grupo.
A convite do Portal HSM Online, o brasileiro Marco Túlio Zanini, professor de Gestão da Fundação Dom Cabral, explica como cada conceito pode ser aplicado dentro da realidade nacional. Confira!
1 - Pensamento Sistêmico
O que é o conceito: A empresa precisa compreender melhor os seus sistemas para desenvolver ações mais adequadas.
Como aplicar: As organizações devem buscar conhecer a sua identidade e filosofia empresarial, e a partir desse entendimento, promover uma dinâmica de desenvolvimento que possa envolver todos os níveis hierárquicos da empresa. Esse conhecimento é fundamental para gerar sentido e significado a ação coletiva. Uma cultura de excelência, que visa desenvolver ações interdependentes entre indivíduos, só poderá ser alcançada quando todos se sentem parte responsável e capaz de interferir no contexto em que interagem. A prática dessa dinâmica pode ser relativamente simples, buscando unir múltiplas inteligências em busca do melhor aproveitamento do Capital Humano.
No entanto, a grande dificuldade encontra-se na transferência de tecnologias de gestão concebidas por lógicas culturais diferentes. Modelos de gestão concebidos em países que possuem como pressuposto de sua cultura o individualismo metodológico e a percepção de igualdade, dificilmente podem ser transferidos diretamente para outros países que acentuam a desigualdade em sua estrutura social.
Particularmente no Brasil, temos problemas em assumir alguns pressupostos básicos para o desenvolvimento do pensamento sistêmico e do trabalho em equipe, porque partimos de uma visão de desigualdade ontológica que acentua as diferenças entre indivíduos. Os traços da nossa cultura acentuam a desigualdade e o autoritarismo, e esses se repetem no tempo. Algumas empresas, porém, tem conseguido desenvolver modelos domésticos muito competentes que conseguem lhe dar com essas características e colher frutos.

2 - Maestria pessoal
O que é o conceito: Capacidade de deixar clara a visão pessoal, concentrar as energias, ser paciente e demonstrar objetividade.
Como aplicar: Modelos de gestão que operam por meio de sistema de consequências bem concebidos podem incentivar pessoas a agirem de uma forma desejada. A maestria pessoal esta relacionada a uma visão de longo prazo, base fundamental para a construção de um modelo de excelência em gestão. Isso vai contra a cultura vigente de pressão sobre os indivíduos para produzirem resultado no curto prazo. Temos um modelo predominante no Brasil em que indivíduos são convidados a dedicarem grande parte de seu tempo na tarefa, com visão de curto prazo. A maestria somente pode ser alcançada quando priorizamos a perenidade organizacional como valor.
No contexto brasileiro essa é uma decisão difícil. Os vícios do nosso modelo dificultam a promoção de uma agenda de longo prazo para a construção de valor no tempo. Isso ainda é um privilégio para poucos visionários. Mas temos empresas que estão fazendo isso muito bem.

3 - Modelos Mentais
O que é o conceito: É a forma como compreendemos o mundo e agimos, além da capacidade de ouvir como fator importante de aprendizado.
Como aplicar: Um dos perigos relacionado aos modelos mentais é se criar um discurso descolado de uma ação concreta. O maior desafio é mover pessoas a pensarem sobre como podem produzir valor de outra forma. A transição de modelo mental leva tempo e poucas empresas estão dispostas a investir para isso. O nosso modelo mental é ainda subserviente à hierarquia, pouco comprometido com a autonomia, o desenvolvimento de uma competência pessoal e com resultados.
Romper com o modelo mental que reforça relações baseadas em lealdade pessoal, subserviência e foco no relacionamento dentro da hierarquia é um grande desafio. Imprimir um modelo mental em que a pessoa se enxergue como um indivíduo, portador de uma virtude pessoal e capaz de agir sobre sua realidade e contexto, de forma autônoma e responsável é um grande dilema.

4 - Construção de objetivos comuns
O que é o conceito: Desenvolver uma imagem comum de futuro
Como aplicar: O primeiro passo é criarmos uma linguagem comum a todos. O modelo brasileiro dificulta essa construção quando indivíduos percebem-se como desiguais e, portanto atribuem valor ao trabalho de forma bastante diferenciada. Essa percepção social é construída coletivamente e, em nosso caso, reforça tendências de exclusão. E certamente isso se aplica também a realidade do mundo corporativo. Dificilmente uma empresa investe e trabalha o desenvolvimento de pessoas desde a alta administração até o chão-de-fábrica.
Níveis hierárquicos são tratados como públicos muito distintos. O compartilhamento de objetivos comuns solicita a criação de um universo simbólico comum que defina claramente objetos e valores que são compartilhados. Esses valores e linguagem comum tornam-se princípios para a ação. A base dessa construção é formada por percepções de justiça e meritocracia, que legitimam a ação dos gestores. Portanto esse trabalho começa no nível da qualidade do vínculo ético que une o indivíduo a organização.

5 - Aprendizado em grupo
O que é o conceito: Capacidade de alinhar e desenvolver habilidades para se alcançar os resultados.
Como aplicar: A empresa deve possuir uma visão clara de onde quer chegar, e principalmente como quer chegar a algum lugar. Um Conselho de Administração ou a Alta Direção Executiva que não percebe a relevância da perenidade como um valor organizacional, que deve ser construído no tempo, dificilmente irá conseguir desenvolver pessoas dentro da organização para trabalharem em grupo.
Promover a soma de múltiplas inteligências exige uma visão de respeito e igualdade perante o outro. Essa visão deve fazer parte da filosofia empresarial e operar como um norte para as ações. Organizações que enxergam pessoas somente como um meio, acabam assumindo essa visão em suas ações cotidianas e não conseguem criar um vinculo ético com o indivíduo. Apenas as organizações que conseguem enxergar seres humanos como um fim em si próprios, conseguem gerar a percepção de benefícios mútuos para todos os indivíduos. Essas conseguem mover a ação coletiva e gerar ativos intangíveis que suportam o desempenho de outros ativos organizacionais, como o Capital Intelectual.
HSM Online
05/05/2010
http://br.hsmglobal.com/notas/57436-como-construir-uma-empresa-que-aprende

Green IT

Texto escrito por Fábio Hara, Especialista em infraestrutura e Virtualização do TechNet Brasil.
Extraído do Editorial da MSDN Flash Newsletter

Um dos assuntos mais discutidos atualmente pelos governistas de todo o mundo e pela sociedade é a relação do ser humano com o meio ambiente e suas conseqüências. É difícil abrirmos o jornal, a revista ou ligarmos a TV e não nos depararmos com notícias sobre a natureza - e infelizmente o que noto é que o que lemos e ouvimos não são boas novas.
O planeta Terra está passando por mudanças climáticas devido à ação do homem: excesso de carros nas ruas, pouco cuidado com o uso da água potável, desmatamento que visa somente o lucro com a madeira, produção excessiva de lixo. Mas, apesar de tudo isso, existe saída. Há pequenas ações que podem colaborar para a mudança deste cenário.
A Microsoft está desenvolvendo e disseminando uma delas: repensar a forma de consumo de energia elétrica que é gasta com IT. A Green IT - ao pé da letra TI Verde - é uma série de práticas que tem como objetivo principal otimizar o uso de servidores, desktops, impressoras e até mesmo reuniões de negócios para reduzir o consumo de energia elétrica. Ela mostra como algumas tecnologias, como a virtualização, cooperam de forma de eficiente para a diminuição deste consumo.
Você pode aplicar a Green IT a qualquer hora: acesse estes links, conheça as dicas e participe deste movimento. Ainda temos tempo de recuperar o tempo perdido!


» Vídeo: Visão geral sobre Green IT

» Site: Green IT Business Solutions

» Site: Microsoft Homn – redução de consumo de energia

» Site: Microsoft News Center: Enviroment

Renata Jábali - Theoto

Identifique as crises internas e tenha uma gestão bem conduzida

Confira algumas razões que podem acarretar nas crises internas nas empresas, como a falta de pessoas qualificadas para conduzir o negócio.

A gestão empresarial bem conduzida é o fator decisivo para a permanência de uma empresa no mercado.

O executivo que sabe administrar com coerência uma companhia pode minimizar bastante o risco do negócio. Contudo, não se trata de uma tarefa fácil e corriqueira. Situações inoportunas, crises econômicas ou financeiras e até mesmo a instabilidade no mercado de atuação podem representar sérios riscos a perenidade da empresa. Envolto às turbulências ou as próprias demandas do dia a dia, o gestor pode não notar fatos que terão conseqüências sérias na gestão ou ainda não perceber boas oportunidades para melhorias, expansão e ganhos de market share.

Para identificar situações e entraves como este, muitas vezes, é necessário um olhar externo, como a participação de uma consultoria ou entrada de novos gestores. Em determinados momentos, uma análise imparcial pode ser imprescindível para detectar antecipadamente problemas futuros. Mas, como identificar os fatores que podem levar uma empresa a situações de dificuldade ou até a falência?

Quais são os principais indicadores deste cenário?

O volume de informações pode deixar o executivo confuso e até mesmo impedir a identificação de uma situação de risco.
Assim, o primeiro passo deve ser a manutenção ou recolocação de profissionais certos em posições estratégicas. Com um bom time, o gestor terá uma visão de 360º do negócio por obter informações das áreas estratégicas da empresa.

A área de Recursos Humanos pode ser o primeiro indicador de crise interna.
O aumento de processos trabalhistas ou ainda o crescimento de número de pedidos de demissão, principalmente de executivos-chaves, aponta que os próprios colaboradores não conseguem vislumbrar um bom futuro para a companhia.

Baixa qualificação dos Gestores.
O quadro se agrava quando a empresa não consegue encontrar pessoas qualificadas para conduzir o negócio ou, fortuitamente, deixa cargos estratégicos nas mãos de herdeiros despreparados ou desinteressados, o que, no caso de empresas familiares, aumenta o risco exponencialmente.

Queda no Volume de Vendas, Perda de Clientes e dificuldade de captar novos clientes.
Outro aspecto que devemos considerar é a perda de clientes ou a queda no volume de vendas. Neste momento, é necessário verificar os motivos desses danos que, geralmente, podem ser a perda de contratos por causa de prazos de entrega desrespeitados, por exemplo.

Queda de lucratividade, problemas de liquidez/crédito e excesso de custos,
Diante deste cenário, os problemas financeiros começam a ser inevitáveis. A empresa passa a arcar com custos mais altos do que previsto, “toma” divida de curto prazo, começa a obter dificuldades em obter crédito no mercado e assume uma posição de endividamento que pode comprometer o futuro da companhia. Os problemas financeiros, muitas vezes, acabam por instalar um clima de desespero, provocando ações que podem gerar ainda mais problemas, como o não recolhimento permanente de impostos ou processos de demissão indiscriminados.
De acordo com pesquisas de mercado, boa parte dos credores acredita que as empresas deveriam investir cada vez mais cedo na reestruturação do negócio, na contratação de profissionais e consultores qualificados, considerando estes aspectos importantes para a manutenção do crédito, a renegociação das dividas, e a saúde do negócio em geral.

Como diz o provérbio - “É melhor prevenir do que remediar”.
Frequentemente, é possível tomar providências com antecedência, realizar pequenas mudanças e garantir bons resultados, preservando a imagem junto aos credores, investidores, clientes, fornecedores e colaboradores.

HSM ON LINE, por Vincent Baron

Zona de conforto: inimiga do sucesso profissional

Texto de Patrícia Bispo -

Inúmeras são as pessoas que nesse exato momento questionam como conquistar um espaço em um mercado competitivo e extremamente exigente. Há quem acredite que realizar cursos na área em que deseja atuar é suficiente para ir ao encontro do sucesso. Será que é tão simples assim? A realidade mostra que não. Hoje, as empresas buscam profissionais com diferenciais e detenham competências tanto técnicas quanto comportamentais. Para isso, é preciso sair da zona de conforto, dar um basta à mesmice e acreditar mais em si. Afinal, os obstáculos surgem a cada segundo e quem os vê como um empecilho para a vida, deve rever seus paradigmas e focar as dificuldades como oportunidades de crescimento.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, a consultora organizacional Ada Assis destaca que as empresas devem abrir espaço para que os profissionais arrisquem, inovem, utilizem o potencial criativo. E se algum erro for cometido, deve ser considerado como uma tentativa de acerto. "A pessoa quando está no estado de paralisia em relação ao seu desenvolvimento não consegue sozinha fazer as mudanças que precisa, pois ela não enxerga saídas possíveis para esta situação em que está presa", destaca a consultora que também é especialista em coaching, palestrante e docente de pós-graduação em Recursos Humanos, na Unilago. A entrevista de Ada Assis é boa oportunidade para avaliar se a gestão da sua empresa estimula os talentos ou mesmo se você encontra-se na zona de conforto, esperando que o sucesso bata à porta. Boa leitura!
RH.com.br - Por que o sucesso profissional parece ser algo inatingível para muitos profissionais?
Ada Assis - Bem, penso que os profissionais tenham algumas crenças pré-exitentes de que não passarão de um determinado ponto de sua carreira e que, portanto, não vale a pena investir em sua formação profissional conquistando novas competências necessárias a sua evolução. Existe certa resistência em estudar, ler, ter uma visão mais sistêmica do que acontece tanto no seu ambiente micro como também no macro. As pessoas acomodam-se na famosa "zona de conforto" por não se sentirem capazes e motivados a tentar realizar seus sonhos e seus projetos.
RH - Por que as pessoas apresentam essa resistência?
Ada Assis - Penso que são vários os motivos que levam as pessoas a essas resistências, pois cada caso é um caso. Mas, é preciso avaliar em que momento de vida este profissional está e o quê o está impedindo de atingir um novo padrão de comportamento e de desempenho. Algumas crenças que criamos ao longo da vida podem realmente nos limitar, pois estamos crentes de que não seremos capazes de resolver questões, assumir certas responsabilidades ou desempenhar novas funções ou tarefas com sucesso.

RH - Essas resistências surgem em decorrência dos mapas mentais que formamos ao longo da vida?
Ada Assis - Os mapas mentais realmente nos mostram sempre o mesmo caminho já percorrido e, como tendemos a sempre buscar por segurança, acabamos não nos aventurando em tentar traçar um novo plano de ação que nos leve a atingir um novo desempenho. Há vários motivadores que podem nos levar a mudanças importantes como o desejo de reconhecimento, a necessidade de aprender, o desejo de uma melhor remuneração e algumas vezes o medo de perdermos nosso emprego ou função. Nestes momentos, algumas pessoas conseguem dar um primeiro passo em direção a uma mudança de hábito e de atitude, mas outras podem se paralisar totalmente.

RH - Quando as pessoas paralisam quais os caminhos que podem trazê-las novamente ao desenvolvimento?
Ada Assis - Penso que a área de RH é fundamental nesse momento e também o líder direto deste profissional. A pessoa quando está neste estado não consegue sozinha fazer as mudanças que precisa, pois ela não enxerga saídas possíveis para esta situação em que está presa. Em primeiro lugar, é importante e imprescindível que este profissional possa receber um feedback transparente e honesto. Se houver um líder ou um profissional de Recursos Humanos que possa dar-lhe um feedback de seu desempenho e, junto com ele, levantar quais as competências e as mudanças que precisam ser feitas, isto poderá levá-lo a reflexão individual, mesmo que haja algum desconforto no primeiro momento. Depois, é preciso que juntos tracem um plano de ação com datas específicas, para que ele realize ações como cursos, leitura, recorra à assistência de vídeos, converse com outros colaboradores e faça anotações de suas dificuldades. É preciso ainda que haja encontros posteriores para conversar sobre como estas ações têm sido feitas. É o que chamamos de "tarefa" no coaching executivo. A cada encontro que pode ser até mensal, no caso do coach ser alguém da empresa, avalia-se a tarefa feita e se determina a próxima a ser executada. Muitas vezes as empresas perdem excelentes profissionais técnicos por não reservarem este momento do feedback e de orientação para corrigir problemas comportamentais. Perde a empresa e também o profissional que vai se sentir ainda menos competente.

RH - Os profissionais têm medo de errar, quando buscam a ascensão profissional?
Ada Assis - Todos nós temos medo de errar na sociedade atual. Somos incentivados desde crianças a sermos os melhores alunos, a ganharmos as disputas enquanto atletas, a sermos um filho que corresponda às expectativas dos pais e a termos sucesso profissional na vida adulta. Infelizmente, não há muito espaço para errarmos e, com isso, elaborarmos frustrações, descobrindo que saímos de certas situações de erro fortalecidos e seguros para enfrentar a próxima. É preciso que as empresas tenham tolerância com erros que surjam de novos projetos, de novas funções assumidas, de novos desafios. Não se pode realmente tolerar comportamentos de irresponsabilidade e de falta de vontade, mas ninguém pode transformar-se em um profissional completo e de excelência se não pode errar. É preciso também que o próprio profissional permita-se arriscar, buscando sua ascensão profissional sem que isso o impeça de tentar. Para nós coaches, não há erro, apenas tentativas.

RH - Então, o medo de errar poda o potencial criativo do indivíduo, atrapalha ascensão do profissional e prejudica, logicamente, a organização?
Ada Assis - Sim. O medo de errar pode ser amenizado, se o profissional tiver apoio e orientação de seu líder e de seus pares, pois isso vai motivá-lo a continuar buscando soluções criativas e novas, pois se sentirá apoiado e motivado. Em minha opinião, o profissional que somos mostra quem somos, e não o contrário. Passamos a maior parte de nosso tempo dentro da empresa ou envolvido com nosso trabalho. Se soubermos qual é o nosso propósito de vida e onde queremos chegar, vamos nos tornar um profissional melhor, ou seja, vamos melhorar nossos relacionamentos, vamos ser mais determinados, buscaremos aprender mais sobre o mercado que estamos inseridos, e a cada conquista vamos ganhar auto-estima e segurança. É extremamente prazeroso tanto para o profissional quanto para seu líder e orientador perceber quantas mudanças positivas ocorrem neste processo. Nunca houve um processo de coaching que acompanhei sem sucesso, se o profissional quiser realmente mudar. E penso que todos querem sempre ser melhor.

RH - Em sua opinião, qual o maior inimigo de um profissional de talento que busca o sucesso no campo corporativo?
Ada Assis - Ele mesmo. Há uma voz interna que pode tanto nos levar à ação como nos levar à paralisia. Se conseguirmos parar para refletir toda vez que temos medo ou que alguma crença comece a aparecer para que desistamos, vamos nos fortalecendo e acreditando que podemos dar mais um passo. O maior adversário de qualquer atleta não é o time ou jogador oponente, mas sua própria falta de concentração e de foco, e a permissão para que esta voz interna negativa apareça. É preciso aprender a dominá-la e o processo de coaching tem todas as ferramentas para isso. O profissional pode ir conquistando objetivos menores, se conseguir definir onde deseja chegar e perceber de forma positiva cada meta alcançada. Quando der por si, estará com novos hábitos e novas atitudes, terá alcançado o sucesso profissional e pessoal que buscava.
RH - Que conselhos a senhora dá aos profissionais de RH que querem ver os talentos fluírem nas equipes?
Ada Assis - Antes de mais nada, deem feedback transparente, particular e honesto para todos os colaboradores e busquem difundir a cultura na empresa. Ouço da maioria de meus clientes de coaching e de meus alunos em cursos, que não recebem feedback de suas análises de desempenho. E também de muitos líderes de que não têm tempo para orientar e conversar com seus colaboradores. É necessário que se compreenda que o tempo investido nos feedbacks e na orientação de colaboradores, mesmo que seja de 15 minutos, evitará muitos conflitos e problemas futuros. Apesar de muito comentado e alardeado, os colaboradores não estão sendo "empoderados" como deveriam e poderiam, pois as lideranças e os profissionais de RH ainda não compreenderam os benefícios que isto trará a eles, aos liderados e à organização. Assim, orientem todos os níveis de hierarquia da empresa a criar uma cultura de coaching, onde haverá feedback constante, plano de ação definido para cada colaborador, acompanhamento, empoderamento e delegação eficaz.

RH - E qual orientação poderia ser dada aos talentos que são podados, mas que querem garantir seu espaço em um mercado tão competitivo?
Ada Assis - Busquem uma empresa onde a cultura existente é de desenvolver talentos e mantê-los. Se você não está em uma empresa assim, avalie a possibilidade de uma transição para outra, fazendo isso de forma transparente e responsável. Invistam sempre na sua formação profissional não só com cursos técnicos de sua área de atuação, mas com cursos de idiomas, de teatro, de oratória, de vendas, de motivação, por exemplo, que os mantenha alinhados e informados do mundo em que vivem. O mundo nunca este tão plano como agora. Temos informação em tempo real através de vários ferramentas e sites de relacionamento. Acredite que não há limites para sua atuação e seu crescimento. Mantenha seu networking em crescimento e troque realmente conhecimentos relevantes com eles. E se lembre que há muito conhecimento e experiência a ser compartilhada com os seniores. E finalmente, considere o empreendedorismo como uma possível carreira bem-sucedida.

Coragem de Queimar as Naus

A coragem de queimar as naus - Escrito por Luiz Marins

Agátocles, Tirano de Siracusa, numa expedição marítima contra Cartago, ao desembarcar, mandou queimar todos os seus próprios navios e marchou contra Cartago, cujos habitantes, derrotou. Fez isso para anular – para si próprio e a seus comandados – qualquer possibilidade de fuga ou de voltar atrás. Sem os navios, seria impossível recuar.

“Queimar as Naus” significa, pois, ir em frente, sem sequer poder pensar na possibilidade de voltar ou desistir. Há vários exemplos na história, de comandantes valorosos que fizeram a mesma coisa. Dizem que os Vikings faziam o mesmo – ao chegar num porto para invadir um território e conquistá-lo – queimavam seus navios para impedir qualquer possibilidade de recuo. “Queimar as Naus” significa, pois, vencer ou vencer!

O que esta história pode nos ensinar para nossa vida pessoal, profissional e empresarial?

Muitas vezes começamos um projeto; entramos numa nova empreitada; fazemos uma mudança forte em nossa vida pessoal e ficamos pensando no passado. Ficamos sempre com a dúvida se deveríamos ou não ter feito o que fizemos ou tomado a decisão que tomamos. Estamos sempre com um pé no cais e um pé no navio. Será que não vale a pena recuar? Não terá sido uma loucura esta decisão?
E aí, se os navios estiverem no porto a nos esperar, é muito provável que tenhamos a tentação – mais confortável e segura – de voltar, de recuar. Mas se queimarmos os navios (do passado), não teremos como recuar. Não haverá navios a nos esperar. Teremos que caminhar, ir em frente, acreditar, lutar, vencer.
Assim, quando você tomar uma decisão, pense bem antes e uma vez tomada, queime as naus, ou seja, não pense mais no passado e vá em frente! Na empresa, quando lançamos um novo produto ou novo serviço temos que fazer absolutamente tudo para que tudo dê certo. Se ficarmos pensando na possibilidade de recuar, jamais empreenderemos o esforço total para vencer os desafios que por certo surgirão à nossa frente. É a mesma coisa na vida pessoal. Um funcionário que foi transferido para uma nova função em local diferente terá muitas dificuldades a enfrentar até que a total adaptação ocorra. Filhos, esposa, escolas, etc. tudo mudará. Se esse (a) funcionário(a) não “queimar as naus” ficará o tempo todo reclamando e lembrando os bons tempos do lugar onde morava e vivia. Assim, para vencer é preciso ter a coragem de “queimar as naus”.
Pense nisso. Boa semana. Sucesso!

Reputação Corporativa. Uma relação comportamental.

Imagem e reputação são coisas diferenciadas. Os dicionários trazem para a palavra imagem sinônimos como gravura, figura, estampa, estátua, retrato, conceito, representação. Já para a palavra reputação as possibilidades significativas são outras: celebridade, renome, glória, fama, enfim.
Até então a imagem podia ser construída só do lado de fora. A partir das ferramentas da publicidade como anúncios, filmes, eventos, marketing digital e de relacionamento, havia como colocar o lixo para debaixo do tapete e esconder a verdadeira reputação. Podíamos ter gestores infiéis com programas de fidelidade para o cliente. Podíamos ter empresas metidas em escândalos de corrupção fazendo comerciais com crianças angelicais, podemos ainda ver moda saudável relacionada com modelos anoréxicas, trabalho escravo com design thinking. O problema ou a solução é que não esperávamos que "as gentes" desse mundo passassem a dar tanto valor à honestidade. Num termo bastante em prática no linguajar da Governança Corporativa - transparência.
Mas vamos concordar: nossos pais nos ensinaram o que é honestidade. Que um homem, uma mulher, é a sua palavra. E se chegássemos em casa com um lápis que não fosse nosso, eles fariam que devolvêssemos. Nossos pais nos ensinaram a plantar uma árvore, alcançar uma xícara de açúcar para o vizinho e o vizinho trazer um pedaço de bolo em retribuição ao favor. Nossos pais nos ensinaram que homem de bem não entra em um templo religioso de chapéu e que quando convidados para um jantar devemos levar flores para a dona da casa. Nossos pais nos ensinaram a ser delicados, amigos e respeitosos, porque a reputação de uma pessoa é a coisa mais valiosa que ela tem.
Pense rapidamente na sua mente e diga uma instituição de reputação inabalável? Na verdade todas elas tem se comportado muito mal. Porque acreditaram que o presente é mais importante de quem dá o presente, porque acreditaram que dizer que faço é mais importante daquilo que eu faço, porque colocaram os negócios na frente da alma do negócio e aquilo que deveria ser um ofício se transformou em produto barato mercantilista. As instituições acreditaram que o ter: ter mídia, ter publicidade, ter uma marca bem construída, ter uma estrutura que impressionasse, não viesse um dia se diluir como castelo na areia.
Mais cedo ou mais tarde teríamos que entrar na era do SER e SER é comportamental. Ser uma empresa de pessoas felizes, ser uma empresa de crenças e valores éticos, ser uma empresa de cooperação, ser uma empresa de conteúdo: preferencialmente o Conteúdo Amor.
Algumas empresas, já apresentam esquemas com o valor da sua reputação, no relatório anual de contas, porém é importante frisar que não basta apenas uma avaliação financeira. A empresa tem que considerar a percepção de stakeholders, como os empregados, clientes, acionistas, fornecedores, entre outros. Algumas vezes basta um atraso numa reunião para que a reputação de nossa empresa passe do mais para o menos. Não precisa mais que um tomate estragado para estragar uma cesta de tomates bons. A vida, inclusive empresarial, é vencida nos detalhes.
Dar confiança aos empregados (Injeção de orgulho e responsabilidade); ter credibilidade junto aos investidores (mostrar o lucro. Perspectiva de crescimento); ganhar confiança dos clientes (Promover ações de conveniência para o cliente); responsabilidade com a Comunidade (Servir a comunidade: melhorar o ambiente como um todo), são algumas das ferramentas na perspectiva de Davies , G. [ e t . Al ] , 2003, p. 6 0 ) que escrevem um caminho diferenciado para a tão almejada reputação corporativa .
Segundo um estudo realizado em 2004 pela Hill & Knowlton Brasil, a reputação corporativa surge de dentro para fora, boa reputação atrai bons funcionários, as empresas que investem em ações sociais, ambientais e de diversidade acabam por conquistar a simpatia das comunidades nas quais operam por contribuir para o desenvolvimento destas, a reputação é algo que deve perpassar por todos os níveis hierárquicos da organização, preferencialmente os mais elevados.
Acreditamos e cremos mesmo com muita convicção que Reputação Cooperativa é um dos grandes valores que afirma e institui uma agenda de consciência em relação a presença dos seres e das organizações, empresas de toda ordem, na Era da Cooperação. Onde estar-bem é ser-bem.

Paulo Ricardo Silva Ferreira
Texto reebido por link: eckart@eckart.com.br

Gestão do Conhecimento e Planejamento Estratégico - uma linha direta de geração de SABEDORIA!

Lendo uma nova publicação este final de semana sobre planejamento estratégico, fiquei bem motivada por esta temática do título. Ao compreender a ligação que tem a cultura organizacional, com seu plano estratégico e com a gestão do conhecimento deste; ou seja, a "popularização" e objetivação sistêmica do macro ambiente da empresa.
Sapiro (2009) no capítulo 4, demonstra uma relação direta entre a INTENÇÃO ESTRATÉGICA e a descoberta da missão, visão e valores organizacionais. Cita ainda que a primeira atividade do planejamento estratégico (que tem por finalidade de mapear o caminho a ser seguido até se definirem os resultados desejados e se conduzirem os esforços para a concretização desses resultados através da gestão estratégica) consiste em refetir sobre a intenção estratégica da empresa em torno de algumas questões centrais, a saber: (pg. 83)
- Missão Organizacional;
- Visão Organizacional;
- Valores Organizacionais;
- Stakeholders ou públicos de interesse - a quem interessa chegar estes resultados? Quem são os públicos estratégicos da Organização?;
- Proposta de Valor - Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização, em seus produtos e serviços?;
- Objetivos Organizacionais.
Todas estas questões centrais, devem sempre "nascer" da essência da empresa, ou seja, de sua realidade tácita e explícita. Somente desta forma pode-se "formar"ou "transformar" o aprendizado organizacional em algo objetivável e coletivo.
Para Senge, apud Sapiro (2009); definiu ainda em 1980 que a competência de uma organização de coletar, organizar e aplicar seu conhecimento é um requisito para o sucesso. Ainda segundo autor, deve haver uma estruturação adequada para;
1. Fomentar novos padrões de pensamento.
2. Incentivar as pessoas a continuamente expandirem a capacidade de aprendizagem para aprimorar sua produtividade.
3. Trabalhar aspirações compartilhadas.
4. Encorajar os indivíduos a terem uma visão do todos de modo coletivo.

Em suma, as organizações aprendem continuamente desde que dominem as 5 disciplinas, cada uma delas proporcionando uma dimensão para potencializar as condições para o desenvolvimento organizacional. São elas:
1. Domínio do pensamento sistêmico - olhar o todo em vez de suas partes (na psicologia chamamos de GESTALT)
2. Domínio da aspiração pessoal - (função da gestão de pessoas , segundo Dutra (2008) - "...transformar os objetivos organizacionais e coletivos, em objetivos comuns..."
3. Domínio do desenvolvimento de paradigmas - explorar os modelos mentais;
4. Domínio do estabelecimento e compartilhamento da visão - onde se quer estar no futuro, explicitando isto ao coletivo;
5. Domínio da prática da aprendizagem em equipe - formando um ciclo no qual as ações individuais se convertem em ações coletivas que funcionam como memória organizacional, retroalimentando o aprendizado e influenciando modelos mentais, em uma atitude participativa e investigativa.
Nesta linha, logo "salta aos olhos" a relação estabelecida entre Planejamento Estratégico e a Gestão do conhecimento, sendo no meu entendimento, esta o caminho ideal para a eficácia do primeiro; pois através dela que se "usam"e direcionam DADOS, INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA E SABEDORIA - sendo este o estágio mais elevado do processo informacional - quando a sabedoria embasa o processo decisório!
Enfim, alguns pensamentos gerados de uma rápida leitura, mas bem produtiva. E que corroboram a fala de um autor que admiro muito - JOEL DE SOUZA DUTRA, o qual reforça o papel de um RH estratégico:
•Que as pessoas devem estar orientadas e preparadas para os desafios organizacionais;
•E que deve haver uma focalização das ações de Gestão das pessoas e das pessoas em aspectos que agreguem valor à organização.
Unificando Gestão do Conhecimento e Planejamento Estratégico já me pareceu um bom começo neste caminho.

Janay

Experimentando ....

Dicas indispensáveis para se tornar um RH Estratégico

(texto recebido link RH central - por Praticia Bispo)

Se antes a área de Recursos Humanos tinha suas atividades restritas à burocracia, hoje a realidade mostra que houve uma grande evolução. Isso porque as pessoas é que fazem a diferença para o negócio, apresentam propostas inovadoras e asseguram que uma organização destaque-se da concorrência. Nesse momento, a atuação efetiva do profissional de RH torna-se fundamental para o negócio, afinal é através da área que se identifica, por exemplo, quais os pontos fortes e fracos de uma gestão. Isso tem estimulado as empresas a verem a área de Recursos Humanos como um importante parceiro do negócio. Mas, como o RH pode efetivar sua participação nas decisões estratégicas da organização? Veja abaixo, algumas fatores que estão diretamente relacionados ao RH Estratégico.
1 - Ficar na chamada Zona de Conforto é um verdadeiro veneno para qualquer profissional e quem atua na área de Recursos Humanos deve ter consciência de que ficar "congelado" só o tornará apenas um setor sem relevância alguma.
2 - Mas como fugir da Zona de Conforto? Isso se faz através do autodesenvolvimento, de momentos dedicados ao aprendizado. Trocar informações com outros profissionais de RH que atuam na área é fundamental. Também é muito válido manter-se atualizado com o que ocorre além dos portões da empresa e, nesse momento, a rede de relacionamentos - o chamado networking torna-se muito valioso. Participar de grupos de intercâmbio também agrega valor ao RH Estratégico.
3 - Para ser estratégico é preciso conhecer o negócio da empresa. É fundamental saber como os processos ocorrem no dia a dia e para isso, deve-se interagir com profissionais que atuam em outros setores.
4 - Ter consciência de que ninguém é dono da verdade é fator decisivo para um RH Estratégico. Por isso, ao interagir com outros profissionais que atuam em outros departamentos da organização, deve-se perguntar o papel de cada um e como é possível contribuir para que o setor melhore sua performance.
5 - Procurar gestores para interagir e profissionais mais experientes é uma ação constante do profissional de RH que deseja contribuir estrategicamente para o negócio da organização.
6 - A troca de conhecimento também é vista como aliada do RH Estratégico. Ao manter relacionamento com outros profissionais, nada mais justo do que promover um intercâmbio de informações e não apenas "pedir". Também é necessário oferecer algo em troca, conversar, disseminar ideias que agreguem valor às atividades de outros profissionais.
7 - Geralmente, as reuniões tornam-se cansativas quando levam horas. No entanto, há momentos em que as áreas estratégicas precisam sentar, trocar experiências, apresentar propostas e mostrar o seu valor diante do negócio. Por esse motivo, o profissional de RH considerado estratégico nunca foge de encontros dessa natureza. Ele precisa estar presente e mostrar que existe.
8 - Mas mostrar que está presente e existe não significa apenas ocupar uma cadeira. O profissional estratégico vai além e se prepara com antecedência para esses encontros. Diante disso, cabe ao RH levar propostas para fatores que ele considere relevantes ao negócio e não se torne apenas um ouvinte.
9 - Durante uma reunião estratégica, em que decisões precisam ser tomadas, os participantes precisam estar integrados com o que será discutido. Por isso, não custa parar e dedicar um tempo na sua agenda para ver as questões que serão abordadas em uma reunião com os dirigentes organizacionais. Isso permitirá que o RH leve propostas consistentes sobre determinados assuntos.
10 - As reuniões normalmente são pré-agendadas. Mas, geralmente, no decorrer dos trabalhos outros assuntos que não constam na pauta surgem naturalmente. Quando isso acontecer, o RH deve ser um bom ouvinte e pedir mais informações sobre o fato. Isso permitirá que a área apresente soluções para problemas que impactam diretamente no negócio. Se durante a reunião o tempo for insuficiente para interagir com o outro profissional que apresentou um fator relevante, é aconselhável pedir marcar uma conversa posterior para obter mais informações.

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