Visão generalista e maior conhecimento sobre o negócio da empresa são os vetores que devem orientar com mais força os conteúdos dos cursos de pós-graduação em RH

Na pauta da formação

Visão generalista e maior conhecimento sobre o negócio da empresa são os vetores que devem orientar com mais força os conteúdos dos cursos de pós-graduação em RH

Fabíola Lago

Célia, da Comgás: a academia ainda demora um pouco para acompanhar o que as empresas necessitam

É uma tarefa cada vez mais complexa fazer gestão de pessoas. Se muitas empresas ainda não conseguiram implementar a valorização da área de recursos humanos para cumprir suas metas de expansão, fruto do aquecimento econômico, saem na frente as que apostaram em tornar o RH um business partner. Mas até mesmo quem já se orgulha de uma política de gestão de pessoas premiada sabe que o quadro exige, mais do que nunca, profissionais extremamente bem preparados. Não basta mais a boa vontade de um profissional em criar um clima de picnic na companhia. É preciso ser generalista - no melhor sentido da expressão -, dominar a linguagem de negócios, pensar muito adiante, e exercer a coliderança. Ou seja, é preciso ter uma formação bem calçada.

Nessa operação em que aparecem fatores imprescindíveis - como planos sucessórios, uma geração Y incensada na sua falta de compromisso e exigência de tratamentos diferenciados, e carência de talentos em todos os níveis -, os cursos de pós-graduação focados em gestão de pessoas têm um papel a cumprir na preparação de uma nova safra de profissionais. MELHOR ouviu coordenadores de alguns cursos renomados para saber o que eles pensam a respeito desses desafios e como estão incrementando suas grades curriculares para oferecer uma formação de ponta para o RH. Obviamente, a reportagem também conversou com o RH, aqui representado pelas diretoras da área na Comgás e na Kimberly-Clark Brasil (Célia Dutra e Fernanda Ribeiro Abrantes, respectivamente). Fomos ouvir como elas têm escolhido os profissionais para suas equipes. Se você cansou de ouvir a expressão "RH estratégico", fique atento, pois estamos caminhando para uma gestão de pessoas com ações quase cirúrgicas, que deverão estar atentas a uma gama de complexidade nos próximos anos.

Geração Facebook
Professora da Fundação Instituto de Adminstração (FIA) e coordenadora do curso de pós em gestão de pessoas da instituição, Graziela Comini conta que uma das tendências que devem nortear os profissionais da área de recursos humanos é uma nova forma de se relacionar com o conhecimento: criar oportunidades, encher as comunidades internas da empresa de práticas, formar espaços de colaboração. "A geração Facebook é baseada na troca de ideias, de experiências. Ela não lida com um aprendizado verticalizado. É preciso entender a dinâmica desses jovens e prepará-los para o futuro", avalia a coordenadora.

Conhecimentos técnicos ainda serão necessários a esse novo RH, mas como forma de desenhar suas políticas internas, acredita Graziela. Na avaliação da professora, esse profissional está muito demandado hoje e ele terá de dar saltos qualitativos pela frente, como entender profundamente o que é um talento dentro da empresa e aprender a lidar com turbulências cada vez mais constantes.

Sobre as "mutações" desse executivo, Graziela observa que cada vez mais, por conta da própria valorização do RH, líderes originariamente da atividade-fim têm se interessado em ocupar cargos de gerência e diretoria de desenvolvimento de pessoas. "Hoje, percebo na própria Faculdade de Economia e Administração [da Universidade de São Paulo, FEA-USP, onde ela também leciona], um interesse maior de atuação na área de gestão de pessoas", observa.

Se a geração Y pode ser um complicador na retenção, para a professora o papel das lideranças para conduzir esse pessoal para postos de gerência nos próximos anos é, também, imprescindível que seja inspirador. Nesse sentido, mais uma atribuição para o RH: cumprir um papel tutorial, de coaching, para que os líderes atuais formem seus sucessores com urgência. Preparar e aproximar essa geração é um desafio, mas saber o quanto pode dar de chance a ela também é outra questão importante, conforme opina Graziela.

Criar planos
"Como se costuma dizer, as pessoas pedem demissão do chefe e não da empresa", brinca o coordenador da pós em gestão de pessoas da Fundação Armando Alvares Penteado (Faap), professor Benedito Pontes. "O papel do RH é estar ao lado do gestor de pessoas. E também deve  emanar planos. Se uma área tem um turnover muito alto, deve trabalhar para sanar isso", diz. Na visão de Pontes, os melhores desempenhos dos executivos de recursos humanos serão daqueles que assumirem o papel de consultor, com uma característica mais generalista, mais multidisciplinar.

Ele também avalia que, atualmente, os gerentes têm muito mais sensibilidade para receber esse apoio porque percebem que "gente" é muito mais do que um recurso. E para eles próprios alcançarem suas metas e desenvolver sua carreira, precisarão de uma equipe com pessoas talentosas. "Tudo é fácil de copiar, um produto, um equipamento, mas pessoas, não", brinca Pontes.

Em sua atuação acadêmica, o coordenador da pós da Faap observa que muitos de seus alunos recém-formados ainda mal sabem o que seja uma área de recursos humanos. A ênfase do curso tem sido trabalhar a estratégia da organização e do RH, e aspectos técnicos, tais como remuneração, treinamento, seleção. "Hoje, ele [o profissional da área] quer ter uma visão maior, precisa conhecer toda a empresa. Tem de entender o negócio, fazer com que as pessoas trabalhem nas necessidades da companhia, definindo as competências e valores dela", pontua o professor com a experiência de 96 turmas formadas na pós-graduação.

Outra tendência apontada por Pontes é a necessidade de inserir o marketing como prática de RH. Para o professor, o investimento para estar nos rankings das melhores empresas para trabalhar indica que as organizações sabem que essa posição atrai os melhores talentos. E ajuda a retê-los também - embora esse seja um grande desafio para todas. "Mudou o perfil do RH e das lideranças. O gestor de RH tem de ser capaz de criar mecanismos para reter: ter 'coisas' diferenciadas para oferecer, porque os colaboradores se motivam de formas variadas", sentencia Irene Azevedo, professora de liderança e investimento humano e coordenadora da pós-graduação em gestão de pessoas da BBS School.

Nesse arsenal para a guerra de talentos podem estar programas focados em qualidade de vida, oferecimento de desafios, oportunidades de desenvolvimento e crescimento (às vezes rápido) na empresa. Proporcionar a cada talento o que ele quer, para Irene, é justificável em um cenário em que há tantas exigências em curto prazo. Mas, na busca por atrair e reter os melhores profissionais, Irene destaca alguns pequenos deslizes que podem, se não contornados por gestores atentos, se transformar em pecados capitais e levar a empresa ao inferno: colocar esse pessoal acima da média para fazer coisas que estão bem aquém da sua capacidade - o que se torna fonte de frustração. "Se o gestor de pessoas não der o que eles querem, eles não serão sensibilizados para o engajamento", diz a coordenadora, que possui 41 anos de experiência nesse setor. E por falar em engajamento...

Criar comprometimento
Trata-se de um dos grandes desafios da Comgás, hoje. A companhia sempre teve um percentual baixo de turnover voluntário, mas, em relação ao mesmo período no ano passado, esse índice aumentou. "É preciso assegurar que as pessoas estejam comprometidas. E isso tem a ver com questões não tão concretas, como remuneração, mas com o que elas entendem o que fazem na companhia", avalia Célia Dutra, diretora de RH da empresa. Identificar um talento para a companhia também é outra missão que demanda atenção por parte da Comgás, em especial quando se trata de buscar alguém para a equipe de Célia. Nesse caso, ela fica atenta para saber se, na experiência anterior do candidato, ele conhecia e estava envolvido com os negócios da empresa. "Quero saber o que ele vivenciou e não somente o seu processo na área. Se ele não consegue mostrar esse envolvimento anterior, vejo que terá dificuldade de acompanhar nosso trabalho. Não vejo como uma prática comum o RH entender o que é seu cliente final. Isso é uma mudança efetiva daqui para a frente", afirma Célia.

Em relação à formação dos novos gestores para a área de recursos humanos, a diretora acredita que, com raras exceções, a academia demora um pouco para acompanhar o que as empresas necessitam. Na avaliação da executiva, as competências do profissional de RH vêm se transformando da mesma forma que as organizações têm se preparado para esse momento de crescimento do país. Agora é a hora de pegar as ferramentas do RH e alinhar aos negócios, entendê-lo.

De fato, o atual cenário econômico traz mudanças impactantes no mundo corporativo que, apesar do otimismo, exigem habilidade para gerenciar e apoiar novas estruturas. Irene, professora da BBS, observa que o RH terá de lidar sem medo com temas como fusões e aquisições, e novas culturas empresariais. Ter medo do novo não ajuda; ser um agente da transição, sim. "Portanto, o novo perfil desse gestor deve ter um alto grau de liderança. É preciso que ele não perca nunca de vista que o objetivo de uma organização é dar resultados. A área de gestão de pessoas deverá exercer o papel de parceiro de negócios, ajudando as pessoas. Deverá ser o facilitador para que o líder tenha um bom desempenho."

Ou seja, aprender finanças, contabilidade e marketing para fazer o link entre o que está desenvolvendo e os resultados apresentados será uma tendência fundamental - e deverá ter um espaço maior nos programas de pós-graduação e MBA. Ser um business partner, com uma formação mais generalista, em outras palavras. Irene acredita que existem bons indícios de que há anseio de assumir esse novo papel ao ver suas turmas na pós-graduação. "O fato de procurarem uma pós-graduação na área já mostra uma abertura para o novo", anima-se.

Planejar o futuro
Nem tão otimista é Miguel Caldas, professor adjunto da pós-graduação em gestão de pessoas da FGV-EASP. Ele diz que ainda não vê o reflexo dessa preocupação dos cursos de pós em RH refletido no perfil dos gestores de pessoas. Destaca, inclusive, que, atualmente, o próprio curso da instituição em que trabalha passa por uma forte reformulação para atender à necessidade de formação de lideranças de RH mais sintonizadas com a compreensão de negócios. Para ele, falta, na maioria dos RHs, consistência em workforce planning, uma visão mais sofisticada do que a organização vai precisar mais adiante. E mais: saber fazer uma retenção seletiva, identificar efetivamente quem são os seus talentos e criar uma política de engajamento. "O profissional de gestão de pessoas precisa ser coprotagonista, fazer uma reengenharia reversa para atender às metas da empresa daqui a três ou cinco anos", estima Caldas.

Ele cita como exemplo desse novo papel estar [o RH] atento quando a diretoria fala em crescimento em uma determinada região. Como ela conseguirá os profissionais qualificados necessários em um contexto em que a conclusão do ensino médio está estagnada? "Todo mundo quer crescer. Será preciso que o RH, inclusive com seus players, saiba criar formas de qualificação dessa mão de obra para reduzir o salário médio porque, caso contrário, teremos de 'comprar' talentos a um preço muito alto por conta da pressão da escassez", aponta.

Com 25 anos de experiência na área de gestão de pessoas em grandes empresas, entre elas a Vale e a Votorantim, Caldas diz que os profissionais de RH passaram por mudanças importantes nas últimas décadas. De uma formação mais técnica e específica em leis trabalhistas, seleção, remuneração, treinamento, "mas com uma visão estreita", para uma posição que, nos dias de hoje, demanda uma formação generalista. E entre essas pontas está a psicologia organizacional, que tem contribuído para dar um conteúdo mais teórico, que Caldas ainda considera muito presente nas empresas. "Mas ainda é preciso ter uma visão de negócios. Esse pessoal não tem o repertório necessário à atualidade. Se um profissional de gestão de pessoas se esconde na hora em que se discutem indicadores, resultados e metas, há algo errado", ressalta o professor da FGV.

Como tendências para o aprimoramento desse novo profissional, Caldas diz ser preciso trabalhar o commitment engagement - o que não pode ser confundido com as chamadas "empresas picnic", ou então fazer um bom happy hour de vez em quando, mas saber lidar com as diferenças dos seus melhores talentos. Outra tendência apontada é a junção de outras áreas ao RH, como, por exemplo, comunicação e sustentabilidade, o que tende a ampliar a base de atuação com diversas comunidades, com a imprensa e relações institucionais.

Employer branding é outro vetor fundamental para Caldas. As áreas de desenvolvimento de pessoas terão de aprender a melhorar sua marca como empregadora. Estar na lista das melhores para trabalhar não será mais suficiente. Isso inclui saber de onde trazer os talentos, onde e como reconhecê-los, saber alocá-los. "Daqui por diante, encontraremos profissionais que vão querer como diferencial o horário flexível. O RH deverá saber como encaixá-los na organização", destaca.

Presença constante na lista das melhores empresas para trabalhar, a Kimberly-Clark Brasil parece empenhada em manter-se na ponta quando a questão é gestão de talentos. Para isso, os profissionais da área de pessoas (uma equipe de 45 integrantes) têm de estar sintonizados com as políticas de vanguarda da empresa. Segundo Fernanda Ribeiro Abrantes, gerente sênior de talent management, ainda assim os novos profissionais não chegam prontos, é preciso criar uma cultura de visão estratégica. "Muitos vêm com um clima de suporte e ficam voltados para os próprios processos. Mas desenvolvemos um modelo de gestão em que eles rapidamente entram no jogo", destaca. Ser um business partner é fundamental. De forma geral, a gerente observa que a maioria das empresas ainda trata o RH de forma funcional. Afinada com a expansão global e a importância de proporcionar desafios, a área criou programas que possibilitam um intercâmbio profissional de três a quatro meses em outra unidade da Kimberly-Clark. As parcerias com outras áreas, como sustentabilidade, assuntos corporativos e desenvolvimento de lideranças, são constantes. E ter uma área dedicada exclusivamente ao talent management mostra que a empresa não só faz a lição de casa como virou mesmo um exemplo de visão do futuro na gestão de pessoas.

Liderar a si mesmo ou ao outro?

O RH é o único que tem a licença poética para analisar, opinar e até sugerir soluções sobre temas e áreas para os quais não foi chamado

Marcos Nascimento*

Há algumas semanas, estive em Gramado (RS), conduzindo um programa de desenvolvimento de lideranças para uma conceituada escola de negócios da região Sul, cujo módulo era Liderança Educadora. O que poderia estar contido nisso? Antes de entrar no "que" trabalhamos, vale explicar o "como". Deliberadamente, escolhemos propor uma discussão e reflexão por meio de 4 Ds (originalmente do inglês): describe (descrever - em que apresentamos conceitos provenientes de um diagnóstico sobre modelos atuais de liderança, tendências, aplicações e algumas boas práticas); demonstrate (demonstrar - aqui, os participantes são convidados a atuar e demonstrar o conceito na prática; do (fazer - os participantes buscam aplicar em uma situação real do seu dia a dia o que já lhes foi demonstrado, por meio de discussões em duplas e posteriormente em grupos; debrief (em que se analisam as possíveis barreiras, as chances reais de dar certo, aspectos estruturais e atitudinais que precisam ser endereçados, que tipo de ajuda precisariam para começar, etc.).

O que trabalhamos foi a tríade de Ram Charam sobre liderar a si, os outros e o negócio. Aqui, começa uma grande reflexão: a dificuldade de falar sobre esse tal de "liderar a si mesmo". Enquanto se está na esfera do "descrever", em que aspectos da neurociência e funcionamento dos modelos mentais são abordados de forma conceitual, tudo bem. Mas quando se entra em questões mais profundas, em que alguns "porquês" começam a ser colocados em discussão, aí a dificuldade aparece e, com ela, o grande culpado pelo fracasso dos executivos atuais na execução de sua missão de liderar: "o outro", esse ser que nunca faz o que pedimos ou mandamos. Esse é um pensamento clássico e mais presente do que se imagina nos níveis mais altos das organizações. Só que todos nós somos "o outro" de alguma hierarquia. Ou seja, somos o "problema" de alguma instância de liderança. E é aí que o desenvolvimento de uma liderança em RH pode ser um fator diferencial entre a maturidade versus a mediocridade dos líderes.

A área de RH é a única que tem a licença poética para entrar, analisar, opinar e até sugerir soluções sobre temas e áreas para os quais não foi chamada. Aliás, tem a obrigação de fazer isso por ser a guardiã de muitos dos processos que tocam o recurso mais crítico das empresas. Mas, por favor, não caiam na armadilha de culpar "o outro" pelos processos de liderança não funcionarem. Por favor, trabalhem o liderar "a si mesmo" de forma profunda, ampla e objetivando o se conhecer mais e melhor.

Não é fácil e tranquilo fazer essa jornada. Mas quando conseguimos liderar a nós mesmos, conhecendo principalmente nossos limites, tomando consciência do que não sabemos e começamos a verificar que somos fracos, é justamente aí que somos fortes, pois é quando buscamos nos desenvolver de forma efetiva e passamos a ser mais sucintos, específicos e generosos conosco e com os que nos cercam. E como RH é cercado por toda a organização, sua capacidade de influenciar é exponencial. Conheço áreas que atuam assim e os resultados vão além da liderança interna, pois chegam a impactar a liderança de mercado, da indústria, do país.

*Marcos Nascimento é partner at Manstrategy Consulting, expert em desenvolvimento e alinhamento de  top teams

DESABAFO DE UMA FILHA DA GERAÇÃO Y

Hoje pela manhã me vi discutindo comigo mesma sobre o maior desafio atual do mercado de trabalho. Muitos sites e blogs já explicaram e, até hoje, explicam quem e como pensam as mais diferentes gerações, mas – nunca vi ou li – debaterem sobre o desgaste visto no mercado profissional por causa desse embate de gerações.

Minha intenção não é explicar as gerações e nem como elas pensam… Muitos já fizeram isso e com muito mais propriedade do que seria capaz. A intenção aqui é pensar de maneira prática os problemas ocasionados profissionalmente por essas mudanças tão rápidas de gerações.

Na época da minha avó não existiam computadores. Na época dos meus pais o máximo que lidavam com computadores eram os mainframes e sua relações com as intranets das empresas. Na minha época, vivemos um mundo de PCs mais avançados, e meu sobrinho vive um mundo mobile e de acesso a internet através de video games.

Na família tudo transcorre mais facilmente… Eu ensino para a minha avó, para o meu pai, um pouco para o meu sobrinho, mas ele me ensina sobre como conectar no PS3, navegar na rede da Sony. Tudo na paz. Na diversão.

O que, creio eu, nunca foi discutido, é como isso tem afetado o mercado de trabalho.

Como trabalho com redes sociais, sou constantemente bombardeada com esse conflito de gerações no âmbito profissional. Vou mais além, as agências de publicidade digitais são lotadas de pessoas que como eu representam e coordenam os núcleos. Temos 20 a 30 anos… Somos multiconectados… Somos multitarefados, irriquietos e não pensamos tanto em quanto isso ou aquilo vendeu, mas sim quanto isso ou aquilo gerou adeptos, comentários… Buzz!?!

Outro dia, vendo um talk show, me deparei com Roberto Justus conversando com um dos fundadores do Instagram. Quando Justus o perguntou como ele ganhava dinheiro com o aplicativo, a resposta foi clara: “ainda não ganhamos dinheiro com ele, mas já é um sucesso”. Justus na mesma hora comentou que isso era uma das maiores diferenças que ele via entre os jovens empreendedores atuais, em comparação com os da época dele.

E tem sido esse o maior embate atual no mercado de trabalho.

De um lado temos jovens, frutos de uma geração Y, tentando – por exemplo – apresentar um projeto de Redes Sociais onde pensamos capacidade de viralização, buzz, branding da marca… E no outro lado do córner, Baby Boomers ou frutos da geração X que chefiam grandes empresas no país e que procuram em todo o tempo o ROI, quanto venderam, o lucro obtido, resultados mais concretos e palpáveis. Virou uma luta diária e muitas mentes pensantes tentando encontrar formas de aproximar essas duas visões.

A relação com minha avó, se não fosse pautada e não tivesse um alicerce de amor, provavelmente seria essa guerra de classes. É a minha avó de um lado mandando PPTs com correntes para o meu e-mail e de outro, eu implorando pra minha avó conhecer os aplicativos do iPhone. Eu falo uma língua alienígena pra ela. Ela fala uma linguagem arcaica e em desuso pra mim. Acho que jamais esquecerei esse fim de semana quando comprava os ingressos do cinema para minha irmã, sua família e eu através do aplicativo no iPhone e minha avó falou: “Ela tá comprando os ingressos no celular??? Como assim???”

Agora imagine essa diferença vista pelo prisma profissional, ao invés de virar um arco-íris como minha relação com minha avó, a luz tem sido direcionada direto para as córneas de um e de outro, virando uma cegueira de ambos os lados.

Os baby boomers, ou os filhos das Geração X, que defendem as grandes empresas, acreditam piamente que ao discordar de ações que não geram vendas rápidas e lucro, estão protegendo suas empresas da falência. Estão errados? Não, não estão. Mas do outro lado os jovens da geração Y lutam para levar as empresas para esse mundo hiper-mega conectado, dos quais são especialistas, estudiosos e experimentados. Nesse lugar maluco e paralelo onde baixar músicas e filmes não é sinônimo de perder dinheiro e sim de ganhar fama e prospecção. E eles – ou diria nós – estamos errados? Também não.

É cada um defendendo a sua prole e diante disso empresas trocam de agências digitais como mudam de roupa. Experimentam uma série de ações. Trocam de agência crendo na incapacidade. Depois resolvem fazer internamente. Ou então ficam no feijão com arroz. Oferecem um valor infinitamente pífio para o investimento digital e pagam os tubos por cinco minutos de anúncio na televisão.

Os salários vão pelo mesmo caminho. “Dinossauros” da criatividade “offline” ganham 5, 6 vezes mais que criativos “online”. Para piorar a situação, não só os jurássicos das empresas entram em guerra com essa geração maluca, mas a própria classe publicitária se divide. É o offline. É o digital. “Eles são velhos, pararam no tempo”, pensam os da geração Y. “Eles são jovens, inconsequentes… Como assim eles não imprimem qualquer alteração feita no arquivo? Não sabem se precaver”, pensam os baby boomers, os “geração X”.

Pior do que isso tudo é que ninguém está disposto a ceder. Os “Y” creem que os “dinossauros” jamais vão entendê-los ou respeitar suas opiniões. Os “X” e “BB” pensam que viveram e tem muitos anos nessa área – marketing, publicidade, gestão… – para serem ensinados por fedelhos que acabaram de entrar na faculdade, ou que acabaram de conquistar o canudo.

Ai de mim ter a solução para essa luta constante. Afinal, sou mais uma filha da geração “Y” que sofre com esse embate e tem buscado desesperadoramente por minimizar os ruídos da comunicação. Minha avó sempre disse: “É mais fácil achar a solução para os problemas quando você está fora deles”, mas eu não perco as esperanças.

Talvez esse desabafo alcance eco. Talvez não. Vendas e lucros eu tenho certeza que não vão gerar… Em sonho cogito – quem sabe um dia – imprimam este texto e coloquem nas mesas dos membros das minhas gerações antecessoras e façam eles compreenderem que não só eles sofrem por não nos entenderem, ou por vislumbrarem as genialidades de nossas criações, mas percebam que a gente também sofre por não se fazer entender e, por isso, não conquistar o valor – o retorno – daquilo que fazemos com tanto amor. Quem sabe um publicitário “digital” irá imprimir esse texto e mandar para o criativo “offline” e ao invés de pessoas, como eu, serem considerados meros “analistas de mídias sociais” (sim, com esse tom mesmo de ironia) sejam lembrados simplesmente como publicitários e criativos – como realmente o são – mas para ferramentas diferentes… As redes sociais.

No final, todos trabalhamos para o mesmo objetivo. Os publicitários “off” e “on” para conquistar mais contas, ganhar prêmios, notoriedade, ganhar dinheiro e ver suas criações gerando mais e mais frutos. As empresas e os publicitários digitais para levar o sucesso e o crescimento do seu cliente, reverberando – Deus é Pai – em seus salários. E assim chegarmos finalmente a Atlântida.

E quem sabe a Atlântida esteja logo ali. Oremos!

O desafio do crescimento

As PMEs são as que mais sofrem com o risco de falência, por isso, precisam estar atentas à captação e manutenção dos funcionários

Luciane Medeiros*

Atualmente, a escassez de mão de obra é um problema que afeta empresas dos mais variados setores da economia. Independentemente da área de atuação, a busca por mão de obra qualificada está cada vez mais difícil, seja pela concorrência acirrada ou pela falta de capacitação dos profissionais disponíveis.

Nas pequenas e médias empresas (PMEs), a realidade não é diferente. Representando mais de 98% das empresas em operação no Brasil, segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), de São Paulo, essas organizações são responsáveis pelo maior fluxo de trabalhadores no país. Porém, são companhias que mais convivem com riscos de falência e desestruturação interna, principalmente pela alta competitividade e gestão ineficaz. Portanto, necessitam de pessoas comprometidas, motivadas e que façam a diferença na empresa e pela sua valorização no mercado.

Assim, os pequenos e médios empresários precisam estar atentos à captação e manutenção desses profissionais. Atualmente, os jovens, ou a geração Y, formam um grupo em maior número de pessoas disponíveis no mercado e de grande potencial para aprendizado e comprometimento. Mas onde e como os procurar?

Essa geração pode ser facilmente localizada principalmente pelo acesso diário à internet, às notícias do mercado nacional e internacional, além de serem integrados em portais de empresas de recursos humanos, especializadas em recrutamento e seleção de pessoas. Para os iniciantes, que buscam as grandes empresas, os programas de trainees e estágios são a porta de entrada para essas companhias. No entanto, o processo seletivo para esses programas é acirrado e exige muitíssimo do candidato, desde formação superior, conhecimento teórico, até o domínio de outros idiomas e outras especialidades.

Já nas PMEs, por serem em maior número, o grande chamariz é o formato de trabalho diferente. Enquanto em uma grande empresa o jovem pode se sentir frustrado por não conseguir criar, desenvolver e expressar sua opinião em projetos e ações diversos, dado o formato dessas organizações, em uma pequena ou média ele pode ser convidado a inovar e a desenvolver os projetos que idealiza. Em uma PME, dificilmente um colaborador teria o sentimento de ser apenas "um em um milhão". Isso porque, nesse tipo de organização, os funcionários trabalham mais próximos uns aos outros e o diálogo e troca de ideias é algo natural. Nessas empresas há uma dinâmica entre os funcionários e a própria direção, sendo que todos podem dar e receber sugestões. Esse é o grande diferencial de trabalhar em uma pequena ou média empresa: as oportunidades e a construção de relacionamentos são maiores.

O trabalho pode ser discutido não apenas na área de sua responsabilidade, mas sim com qualquer profissional que esteja próximo. A PME se traduz, na maioria dos casos, em oportunidade de vivenciar um ambiente menos hierarquizado, onde o profissional tem liberdade para expor ideias e, algumas vezes, mais oportunidades de crescimento.

*Luciane Medeiros é consultora de RH responsável pelo recrutamento da Acesso Digital