Lider Coach
O líder Coach deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo, direcionando para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto...
O líder Coach deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo, direcionando para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamental.
Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-las para que façam mudanças, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia. Surge, então, a figura do Coach, é a pessoa na equipe que se torna responsável pela identificação e pelo apoio das necessidades encontradas em cada colaborador. Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no âmbito de uma organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar determinado resultado.
Algumas habilidades precisam estar presentes no líder quando desenvolve o coaching – este termo tem sua origem no campo esportivo, utilizado como o processo de preparo de pessoas na elaboração de um auto-diagnóstico e aprimoramento de capacidades de raciocínio e análise, visando torná-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores soluções para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-a-dia, como ter paciência, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente.
O papel do coach é:
* Liberar o potencial de cada indivíduo.
* As mudanças constantes exigem o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes, buscando cada vez mais um diferencial de competitividade.
* Incentivar as pessoas para o auto desenvolvimento – são elas as principais responsáveis pelo seu plano de carreira e sua empregabilidade. A segurança pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e aptidão, cabendo ao coach direcionar o indivíduo à realização de atividades que lhe tragam satisfação e que possam atingir seus objetivos.
* Ouvir e ensinar – a atenção e percepção sobre as necessidades das pessoas são fatores fundamentais para o coach. Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com atenção. Além de estar atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de ajuda, explícitos ou não. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente quando esta opinião for diferente da sua. O coach deve estar aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da .sombra., ou seja, sem temer que seus ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve buscar constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para estar atualizado e poder repassar essas informações aos demais.
* Compartilhar responsabilidades – o coach deve assumir a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as situações inesperadas, e então redirecionar os planos de ação sempre que for preciso. A responsabilidade pela obtenção dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso mútuo. O comprometimento com as realizações deve ser compartilhado entre o coach e o indivíduo, uma vez que é imprescindível uma condução adequada nos projetos, bem como uma definição clara daquilo que é possível fazer.
* Orientar as pessoas – o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situações que interferem na condução dos projetos e redireciona os planos de ação sempre que necessário. O direcionamento das estratégias para a obtenção dos objetivos estabelecidos faz com que o coach oriente para o melhor caminho a seguir, tanto com relação ao desenvolvimento técnico necessário para o desempenho das atividades, quanto com relação ao comportamento eficaz para atender às necessidades do projeto. Nesse caso, terá que desenvolver algumas habilidades próprias para levar adiante os objetivos pretendidos, como determinação, paciência e persuasão. As pessoas, quando passam por um processo de mudança, naturalmente tendem a resistir a um novo paradigma, por inúmeros motivos. O principal deles é o desconhecido, que afeta a rotina já estabelecida e o aprendizado de coisas novas, que poderá interferir em sua “zona de conforto” uma situação já conhecida. O coach precisa ter argumentações persuasivas que direcionem para a aceitação de novos paradigmas, diminuindo resistências e conduzindo esforços para que um novo modelo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos traçados.
* Saber reter talentos – o maior desafio das organizações é gerir seu capital intelectual, criando condições para o seu constante desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na obtenção de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do aprendizado constante. Assim, surgem os talentos que precisam ser mantidos na empresa para contribuir para as novas formas de trabalho e promover resultados competitivos no mercado. O coach pode estimular a trajetória do profissional, reforçando positivamente os comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da aplicabilidade de seus conhecimentos.
O trabalho do líder envolve mais do que determinação. É preciso ter visão, comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. O líder é antes de tudo um visionário, pois se permite prospectar o futuro e se compromete a realizá-lo.
O comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Outro fator importante na liderança é a comunicação, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decisões e políticas com franqueza e transparência.
O líder tem um papel preponderante no papel de comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua. É preciso que transmita uma direção firme, envolvendo a todos numa causa única e criando um clima velozmente.
Para se tornar um líder é necessário conhecimento e muita experiência, se seu objetivo é se tornar um líder no mundo da Internet, recomendo conhecer o curso de Internet Marketing do Jorge Salgado, este curso pode mudar a sua vida.
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=hovv9jh2e&i=63511&rev=113
sábado, 28 de agosto de 2010
domingo, 1 de agosto de 2010
O desafio da gestão dos ativos intangíveis
HMS - julho 2010
Um dos aspectos que fundamentam a estratégia do “Triple-Bottom-Line”, de John Elkington, é a importância da sustentabilidade econômica de uma empresa, organização ou instituição (os demais são: ambiente e sociedade). Mas a tarefa não é fácil para os gestores que têm de tomar decisões com visão não apenas no curto prazo, mas, também, no médio e longo prazo. Nesse cenário complexo, é preciso saber analisar os ativos intangíveis.
Em recente encontro organizado pela HSM, em São Paulo, consultores, executivos e especialistas levantaram a importância de se realizar a gestão de intangíveis, um assunto importante para os negócios atualmente. Primeiramente, um grande desafio é saber identificar quais ativos intangíveis são prioritários para a estratégia da empresa. Depois, classificá-los pode ajudar na definição das prioridades. E, ainda, realizar a mensuração dos ativos selecionados.
Para melhor compreender, a DOM Strategy Partners (consultoria nacional focada em estratégia corporativa), classifica os intangíveis da seguinte maneira:
- Institucional – marca, imagem, valores e causas defendidas, entre outros.
- Relacional – relacionamento com stakeholders, imprensa, fidelização de clientes.
- Intelectual – inovação, teses e patentes, inteligência jurídica etc.
- Estrutural – tecnologia, processos, modelos de gestão.
Veja a seguir, entrevista com Daniel Domeneghetti, CEO da DOM Strategy Partners, que tem uma metodologia específica para fazer a gestão de intangíveis. Confira.
É bastante discutida no mercado a importância de se analisar os ativos intangíveis. O principal motivo para as corporações não tratarem esse assunto como prioridade é devido à visão de curto prazo?
Sim, o tema intangível, denominado assim, atualmente, não é tratado como prioridade na gestão das empresas. Por outro lado, sabemos que os intangíveis passam a ter valor percebido quando as corporações são impactadas por agentes externos (stakeholders). Muitas vezes quando o impacto apresenta-se por algum aspecto de natureza econômica, de longo prazo, e não financeira, de curto prazo (mais relacionada aos tangíveis).
Os executivos, principalmente os de maior hierarquia, sofrem por não conseguirem explicar aos acionistas, ao CFO e aos demais atores interessados, o resultado prático que os altos investimentos dedicados às áreas de Marketing, Propaganda, RH, TI, Sustentabilidade, Jurídico, entre outras, proporcionam aos negócios. Justamente, porque os tradicionais KPIs - de resultado associados aos modelos vigentes de gestão e mensuração - geralmente não servem para monitorar e medir os intangíveis. O que servem são as métricas de performance e de valor.
E quando os intangíveis passam a ser estratégicos?
Quando identificamos que alguns dos intangíveis são ativos tão estratégicos e diferenciais, como por exemplo: marca, TI & internet, inovação, conhecimento, sustentabilidade, governança corporativa, sistema de gestão, modelo de negócio, talentos e relacionamento com stakeholders (principalmente clientes e consumidores), entre outros. Então, passamos a compreender o quão relevantes são para a estratégia do negócio e seu enorme impacto para atingir os resultados esperados. Porém, mais do que isso, os intangíveis têm como característica central o papel de gerar e/ou proteger valor corporativo. Além, é claro, de responder pela reputação corporativa e determinar o nível futuro de competitividade das organizações. Esses são os 3 principais aspectos que tornam uma gestão de intangíveis de qualidade excelente. A partir deles que os dashboards de performance (tático) e de valor (estratégico) devem ser desenhados.
Um dos maiores desafios das empresas é a mudança de objetivo. O que fazer para mudar de lucros imediatos para melhorias e excelência permanentes?
A gestão das empresas, como a conhecemos, vai ter que mudar. A crise global de 2008-2009 vaticinou este fato. Não dá mais para se respirar o “curto-prazismo” como diretriz essencial da gestão. Aliás, hoje vivemos o que chamo de “paradoxo da lógica”, ou seja, ao se tomar decisões lógicas, que são aceitas e até exigidas pelos stakeholders externos (como maximizar vendas ou aumentar o resultado no próximo quadrimestre), CEOs e CFOs acabam destruindo valor de médio-longo prazo. Assim, estamos vendo a toda hora excelentes executivos vítimas de decisões que hoje parecem corretas, mas que se provam catastróficas em 18 ou 24 meses.. Isso é o frenesi da perda de valor de médio prazo derivada do aumento dos resultados no curto prazo.
Por outro lado, como tomar decisões certas, sem referências ideais, sem benchmarks setoriais e ainda por cima "contrariando" a lógica imposta pelo atual mercado de capitais ou mesmo as regras de competição setoriais ou desejos dos clientes? Confesso, é muito difícil. Refletindo, acho que parte da resposta está na “Genialidade do E”, de Jim Collins. As empresas, na proporção ideal de seus setores, cadeia de valor, estratégias e conjunturas, devem alocar ótimos percentuais de seu orçamento anual para a gestão de seus ativos tangíveis e intangíveis, equacionando curto “E” longo prazo, resultado “E” valor.
Lembro que os intangíveis apresentam interdependência e são, na verdade, os ativos que garantem a competitividade da empresa no médio-longo prazo. Explico: enquanto os tangíveis garantem o “pão de cada dia”, os intangíveis, quando bem gerenciados, garantem que as empresas consigam, no médio-longo prazo a continuar gerando o “pão de cada dia” em futuro próximo.
Você diz que os intangíveis podem ser classificados em quatro tipos: institucional, relacional, intelectual e estrutural. Gostaria que explicasse cada um destes tipos.
Essa classificação segue o raciocínio da nossa Metodologia IAM (Intangible Assets Management), proprietária da DOM Strategy Partners, nela apresentamos como os intangíveis podem ser organizados por finalidade, natureza e contexto.
Tudo começa com sua identificação - a primeira etapa de um projeto de gestão de ativos intangíveis. As 3 etapas seguintes são: categorização, qualificação e quantificação. Com isso, o capital institucional é formado pelos ativos de ordem institucional das companhias, como marcas, imagem, símbolos, cultura corporativa, líderes, sustentabilidade e mitos, entre outros.
Já o capital intelectual é formado pelos ativos produzidos pela companhia e por seus talentos, tais como inovação, conhecimento, patentes, inteligência, metodologias, modelos etc. O capital de relacionamentos está ligado à relação da empresa com todos os seus stakeholders. Por fim, o capital organizacional ou estrutural está ligado aos chassis corporativos das empresas, englobando ativos como modelos de negócios, arquitetura de processos, parque tecnológico, sistemas de gestão, modelos de RH e compensação, malha de canais de relacionamento com clientes, governança corporativa e outros.
Quais métricas podem ser consideradas para mensurar os ativos intangíveis das organizações?
São métricas ligadas aos indicadores inter-relacionados de duas naturezas: os de valor (mais estratégicos, geralmente associados às principais metas dos Balanced ScoreCards ou similares) e os de performance (são táticos e associados à mensuração do desenvolvimento dos projetos, processos, programas, canais, tecnologias, ações e iniciativas ligadas a cada ativo intangível privilegiado e relevante para o sucesso da empresa em seu ecossistema competitivo).
Daniel Domeneghetti é CEO da DOM Strategy Partners (http://www.domsp.com.br/).
HSM Management Plus
29/07/2010
Um dos aspectos que fundamentam a estratégia do “Triple-Bottom-Line”, de John Elkington, é a importância da sustentabilidade econômica de uma empresa, organização ou instituição (os demais são: ambiente e sociedade). Mas a tarefa não é fácil para os gestores que têm de tomar decisões com visão não apenas no curto prazo, mas, também, no médio e longo prazo. Nesse cenário complexo, é preciso saber analisar os ativos intangíveis.
Em recente encontro organizado pela HSM, em São Paulo, consultores, executivos e especialistas levantaram a importância de se realizar a gestão de intangíveis, um assunto importante para os negócios atualmente. Primeiramente, um grande desafio é saber identificar quais ativos intangíveis são prioritários para a estratégia da empresa. Depois, classificá-los pode ajudar na definição das prioridades. E, ainda, realizar a mensuração dos ativos selecionados.
Para melhor compreender, a DOM Strategy Partners (consultoria nacional focada em estratégia corporativa), classifica os intangíveis da seguinte maneira:
- Institucional – marca, imagem, valores e causas defendidas, entre outros.
- Relacional – relacionamento com stakeholders, imprensa, fidelização de clientes.
- Intelectual – inovação, teses e patentes, inteligência jurídica etc.
- Estrutural – tecnologia, processos, modelos de gestão.
Veja a seguir, entrevista com Daniel Domeneghetti, CEO da DOM Strategy Partners, que tem uma metodologia específica para fazer a gestão de intangíveis. Confira.
É bastante discutida no mercado a importância de se analisar os ativos intangíveis. O principal motivo para as corporações não tratarem esse assunto como prioridade é devido à visão de curto prazo?
Sim, o tema intangível, denominado assim, atualmente, não é tratado como prioridade na gestão das empresas. Por outro lado, sabemos que os intangíveis passam a ter valor percebido quando as corporações são impactadas por agentes externos (stakeholders). Muitas vezes quando o impacto apresenta-se por algum aspecto de natureza econômica, de longo prazo, e não financeira, de curto prazo (mais relacionada aos tangíveis).
Os executivos, principalmente os de maior hierarquia, sofrem por não conseguirem explicar aos acionistas, ao CFO e aos demais atores interessados, o resultado prático que os altos investimentos dedicados às áreas de Marketing, Propaganda, RH, TI, Sustentabilidade, Jurídico, entre outras, proporcionam aos negócios. Justamente, porque os tradicionais KPIs - de resultado associados aos modelos vigentes de gestão e mensuração - geralmente não servem para monitorar e medir os intangíveis. O que servem são as métricas de performance e de valor.
E quando os intangíveis passam a ser estratégicos?
Quando identificamos que alguns dos intangíveis são ativos tão estratégicos e diferenciais, como por exemplo: marca, TI & internet, inovação, conhecimento, sustentabilidade, governança corporativa, sistema de gestão, modelo de negócio, talentos e relacionamento com stakeholders (principalmente clientes e consumidores), entre outros. Então, passamos a compreender o quão relevantes são para a estratégia do negócio e seu enorme impacto para atingir os resultados esperados. Porém, mais do que isso, os intangíveis têm como característica central o papel de gerar e/ou proteger valor corporativo. Além, é claro, de responder pela reputação corporativa e determinar o nível futuro de competitividade das organizações. Esses são os 3 principais aspectos que tornam uma gestão de intangíveis de qualidade excelente. A partir deles que os dashboards de performance (tático) e de valor (estratégico) devem ser desenhados.
Um dos maiores desafios das empresas é a mudança de objetivo. O que fazer para mudar de lucros imediatos para melhorias e excelência permanentes?
A gestão das empresas, como a conhecemos, vai ter que mudar. A crise global de 2008-2009 vaticinou este fato. Não dá mais para se respirar o “curto-prazismo” como diretriz essencial da gestão. Aliás, hoje vivemos o que chamo de “paradoxo da lógica”, ou seja, ao se tomar decisões lógicas, que são aceitas e até exigidas pelos stakeholders externos (como maximizar vendas ou aumentar o resultado no próximo quadrimestre), CEOs e CFOs acabam destruindo valor de médio-longo prazo. Assim, estamos vendo a toda hora excelentes executivos vítimas de decisões que hoje parecem corretas, mas que se provam catastróficas em 18 ou 24 meses.. Isso é o frenesi da perda de valor de médio prazo derivada do aumento dos resultados no curto prazo.
Por outro lado, como tomar decisões certas, sem referências ideais, sem benchmarks setoriais e ainda por cima "contrariando" a lógica imposta pelo atual mercado de capitais ou mesmo as regras de competição setoriais ou desejos dos clientes? Confesso, é muito difícil. Refletindo, acho que parte da resposta está na “Genialidade do E”, de Jim Collins. As empresas, na proporção ideal de seus setores, cadeia de valor, estratégias e conjunturas, devem alocar ótimos percentuais de seu orçamento anual para a gestão de seus ativos tangíveis e intangíveis, equacionando curto “E” longo prazo, resultado “E” valor.
Lembro que os intangíveis apresentam interdependência e são, na verdade, os ativos que garantem a competitividade da empresa no médio-longo prazo. Explico: enquanto os tangíveis garantem o “pão de cada dia”, os intangíveis, quando bem gerenciados, garantem que as empresas consigam, no médio-longo prazo a continuar gerando o “pão de cada dia” em futuro próximo.
Você diz que os intangíveis podem ser classificados em quatro tipos: institucional, relacional, intelectual e estrutural. Gostaria que explicasse cada um destes tipos.
Essa classificação segue o raciocínio da nossa Metodologia IAM (Intangible Assets Management), proprietária da DOM Strategy Partners, nela apresentamos como os intangíveis podem ser organizados por finalidade, natureza e contexto.
Tudo começa com sua identificação - a primeira etapa de um projeto de gestão de ativos intangíveis. As 3 etapas seguintes são: categorização, qualificação e quantificação. Com isso, o capital institucional é formado pelos ativos de ordem institucional das companhias, como marcas, imagem, símbolos, cultura corporativa, líderes, sustentabilidade e mitos, entre outros.
Já o capital intelectual é formado pelos ativos produzidos pela companhia e por seus talentos, tais como inovação, conhecimento, patentes, inteligência, metodologias, modelos etc. O capital de relacionamentos está ligado à relação da empresa com todos os seus stakeholders. Por fim, o capital organizacional ou estrutural está ligado aos chassis corporativos das empresas, englobando ativos como modelos de negócios, arquitetura de processos, parque tecnológico, sistemas de gestão, modelos de RH e compensação, malha de canais de relacionamento com clientes, governança corporativa e outros.
Quais métricas podem ser consideradas para mensurar os ativos intangíveis das organizações?
São métricas ligadas aos indicadores inter-relacionados de duas naturezas: os de valor (mais estratégicos, geralmente associados às principais metas dos Balanced ScoreCards ou similares) e os de performance (são táticos e associados à mensuração do desenvolvimento dos projetos, processos, programas, canais, tecnologias, ações e iniciativas ligadas a cada ativo intangível privilegiado e relevante para o sucesso da empresa em seu ecossistema competitivo).
Daniel Domeneghetti é CEO da DOM Strategy Partners (http://www.domsp.com.br/).
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29/07/2010
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