Texto de Patrícia Bispo -
Inúmeras são as pessoas que nesse exato momento questionam como conquistar um espaço em um mercado competitivo e extremamente exigente. Há quem acredite que realizar cursos na área em que deseja atuar é suficiente para ir ao encontro do sucesso. Será que é tão simples assim? A realidade mostra que não. Hoje, as empresas buscam profissionais com diferenciais e detenham competências tanto técnicas quanto comportamentais. Para isso, é preciso sair da zona de conforto, dar um basta à mesmice e acreditar mais em si. Afinal, os obstáculos surgem a cada segundo e quem os vê como um empecilho para a vida, deve rever seus paradigmas e focar as dificuldades como oportunidades de crescimento.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, a consultora organizacional Ada Assis destaca que as empresas devem abrir espaço para que os profissionais arrisquem, inovem, utilizem o potencial criativo. E se algum erro for cometido, deve ser considerado como uma tentativa de acerto. "A pessoa quando está no estado de paralisia em relação ao seu desenvolvimento não consegue sozinha fazer as mudanças que precisa, pois ela não enxerga saídas possíveis para esta situação em que está presa", destaca a consultora que também é especialista em coaching, palestrante e docente de pós-graduação em Recursos Humanos, na Unilago. A entrevista de Ada Assis é boa oportunidade para avaliar se a gestão da sua empresa estimula os talentos ou mesmo se você encontra-se na zona de conforto, esperando que o sucesso bata à porta. Boa leitura!
RH.com.br - Por que o sucesso profissional parece ser algo inatingível para muitos profissionais?
Ada Assis - Bem, penso que os profissionais tenham algumas crenças pré-exitentes de que não passarão de um determinado ponto de sua carreira e que, portanto, não vale a pena investir em sua formação profissional conquistando novas competências necessárias a sua evolução. Existe certa resistência em estudar, ler, ter uma visão mais sistêmica do que acontece tanto no seu ambiente micro como também no macro. As pessoas acomodam-se na famosa "zona de conforto" por não se sentirem capazes e motivados a tentar realizar seus sonhos e seus projetos.
RH - Por que as pessoas apresentam essa resistência?
Ada Assis - Penso que são vários os motivos que levam as pessoas a essas resistências, pois cada caso é um caso. Mas, é preciso avaliar em que momento de vida este profissional está e o quê o está impedindo de atingir um novo padrão de comportamento e de desempenho. Algumas crenças que criamos ao longo da vida podem realmente nos limitar, pois estamos crentes de que não seremos capazes de resolver questões, assumir certas responsabilidades ou desempenhar novas funções ou tarefas com sucesso.
RH - Essas resistências surgem em decorrência dos mapas mentais que formamos ao longo da vida?
Ada Assis - Os mapas mentais realmente nos mostram sempre o mesmo caminho já percorrido e, como tendemos a sempre buscar por segurança, acabamos não nos aventurando em tentar traçar um novo plano de ação que nos leve a atingir um novo desempenho. Há vários motivadores que podem nos levar a mudanças importantes como o desejo de reconhecimento, a necessidade de aprender, o desejo de uma melhor remuneração e algumas vezes o medo de perdermos nosso emprego ou função. Nestes momentos, algumas pessoas conseguem dar um primeiro passo em direção a uma mudança de hábito e de atitude, mas outras podem se paralisar totalmente.
RH - Quando as pessoas paralisam quais os caminhos que podem trazê-las novamente ao desenvolvimento?
Ada Assis - Penso que a área de RH é fundamental nesse momento e também o líder direto deste profissional. A pessoa quando está neste estado não consegue sozinha fazer as mudanças que precisa, pois ela não enxerga saídas possíveis para esta situação em que está presa. Em primeiro lugar, é importante e imprescindível que este profissional possa receber um feedback transparente e honesto. Se houver um líder ou um profissional de Recursos Humanos que possa dar-lhe um feedback de seu desempenho e, junto com ele, levantar quais as competências e as mudanças que precisam ser feitas, isto poderá levá-lo a reflexão individual, mesmo que haja algum desconforto no primeiro momento. Depois, é preciso que juntos tracem um plano de ação com datas específicas, para que ele realize ações como cursos, leitura, recorra à assistência de vídeos, converse com outros colaboradores e faça anotações de suas dificuldades. É preciso ainda que haja encontros posteriores para conversar sobre como estas ações têm sido feitas. É o que chamamos de "tarefa" no coaching executivo. A cada encontro que pode ser até mensal, no caso do coach ser alguém da empresa, avalia-se a tarefa feita e se determina a próxima a ser executada. Muitas vezes as empresas perdem excelentes profissionais técnicos por não reservarem este momento do feedback e de orientação para corrigir problemas comportamentais. Perde a empresa e também o profissional que vai se sentir ainda menos competente.
RH - Os profissionais têm medo de errar, quando buscam a ascensão profissional?
Ada Assis - Todos nós temos medo de errar na sociedade atual. Somos incentivados desde crianças a sermos os melhores alunos, a ganharmos as disputas enquanto atletas, a sermos um filho que corresponda às expectativas dos pais e a termos sucesso profissional na vida adulta. Infelizmente, não há muito espaço para errarmos e, com isso, elaborarmos frustrações, descobrindo que saímos de certas situações de erro fortalecidos e seguros para enfrentar a próxima. É preciso que as empresas tenham tolerância com erros que surjam de novos projetos, de novas funções assumidas, de novos desafios. Não se pode realmente tolerar comportamentos de irresponsabilidade e de falta de vontade, mas ninguém pode transformar-se em um profissional completo e de excelência se não pode errar. É preciso também que o próprio profissional permita-se arriscar, buscando sua ascensão profissional sem que isso o impeça de tentar. Para nós coaches, não há erro, apenas tentativas.
RH - Então, o medo de errar poda o potencial criativo do indivíduo, atrapalha ascensão do profissional e prejudica, logicamente, a organização?
Ada Assis - Sim. O medo de errar pode ser amenizado, se o profissional tiver apoio e orientação de seu líder e de seus pares, pois isso vai motivá-lo a continuar buscando soluções criativas e novas, pois se sentirá apoiado e motivado. Em minha opinião, o profissional que somos mostra quem somos, e não o contrário. Passamos a maior parte de nosso tempo dentro da empresa ou envolvido com nosso trabalho. Se soubermos qual é o nosso propósito de vida e onde queremos chegar, vamos nos tornar um profissional melhor, ou seja, vamos melhorar nossos relacionamentos, vamos ser mais determinados, buscaremos aprender mais sobre o mercado que estamos inseridos, e a cada conquista vamos ganhar auto-estima e segurança. É extremamente prazeroso tanto para o profissional quanto para seu líder e orientador perceber quantas mudanças positivas ocorrem neste processo. Nunca houve um processo de coaching que acompanhei sem sucesso, se o profissional quiser realmente mudar. E penso que todos querem sempre ser melhor.
RH - Em sua opinião, qual o maior inimigo de um profissional de talento que busca o sucesso no campo corporativo?
Ada Assis - Ele mesmo. Há uma voz interna que pode tanto nos levar à ação como nos levar à paralisia. Se conseguirmos parar para refletir toda vez que temos medo ou que alguma crença comece a aparecer para que desistamos, vamos nos fortalecendo e acreditando que podemos dar mais um passo. O maior adversário de qualquer atleta não é o time ou jogador oponente, mas sua própria falta de concentração e de foco, e a permissão para que esta voz interna negativa apareça. É preciso aprender a dominá-la e o processo de coaching tem todas as ferramentas para isso. O profissional pode ir conquistando objetivos menores, se conseguir definir onde deseja chegar e perceber de forma positiva cada meta alcançada. Quando der por si, estará com novos hábitos e novas atitudes, terá alcançado o sucesso profissional e pessoal que buscava.
RH - Que conselhos a senhora dá aos profissionais de RH que querem ver os talentos fluírem nas equipes?
Ada Assis - Antes de mais nada, deem feedback transparente, particular e honesto para todos os colaboradores e busquem difundir a cultura na empresa. Ouço da maioria de meus clientes de coaching e de meus alunos em cursos, que não recebem feedback de suas análises de desempenho. E também de muitos líderes de que não têm tempo para orientar e conversar com seus colaboradores. É necessário que se compreenda que o tempo investido nos feedbacks e na orientação de colaboradores, mesmo que seja de 15 minutos, evitará muitos conflitos e problemas futuros. Apesar de muito comentado e alardeado, os colaboradores não estão sendo "empoderados" como deveriam e poderiam, pois as lideranças e os profissionais de RH ainda não compreenderam os benefícios que isto trará a eles, aos liderados e à organização. Assim, orientem todos os níveis de hierarquia da empresa a criar uma cultura de coaching, onde haverá feedback constante, plano de ação definido para cada colaborador, acompanhamento, empoderamento e delegação eficaz.
RH - E qual orientação poderia ser dada aos talentos que são podados, mas que querem garantir seu espaço em um mercado tão competitivo?
Ada Assis - Busquem uma empresa onde a cultura existente é de desenvolver talentos e mantê-los. Se você não está em uma empresa assim, avalie a possibilidade de uma transição para outra, fazendo isso de forma transparente e responsável. Invistam sempre na sua formação profissional não só com cursos técnicos de sua área de atuação, mas com cursos de idiomas, de teatro, de oratória, de vendas, de motivação, por exemplo, que os mantenha alinhados e informados do mundo em que vivem. O mundo nunca este tão plano como agora. Temos informação em tempo real através de vários ferramentas e sites de relacionamento. Acredite que não há limites para sua atuação e seu crescimento. Mantenha seu networking em crescimento e troque realmente conhecimentos relevantes com eles. E se lembre que há muito conhecimento e experiência a ser compartilhada com os seniores. E finalmente, considere o empreendedorismo como uma possível carreira bem-sucedida.
sexta-feira, 30 de abril de 2010
segunda-feira, 26 de abril de 2010
Coragem de Queimar as Naus
A coragem de queimar as naus - Escrito por Luiz Marins
Agátocles, Tirano de Siracusa, numa expedição marítima contra Cartago, ao desembarcar, mandou queimar todos os seus próprios navios e marchou contra Cartago, cujos habitantes, derrotou. Fez isso para anular – para si próprio e a seus comandados – qualquer possibilidade de fuga ou de voltar atrás. Sem os navios, seria impossível recuar.
“Queimar as Naus” significa, pois, ir em frente, sem sequer poder pensar na possibilidade de voltar ou desistir. Há vários exemplos na história, de comandantes valorosos que fizeram a mesma coisa. Dizem que os Vikings faziam o mesmo – ao chegar num porto para invadir um território e conquistá-lo – queimavam seus navios para impedir qualquer possibilidade de recuo. “Queimar as Naus” significa, pois, vencer ou vencer!
O que esta história pode nos ensinar para nossa vida pessoal, profissional e empresarial?
Muitas vezes começamos um projeto; entramos numa nova empreitada; fazemos uma mudança forte em nossa vida pessoal e ficamos pensando no passado. Ficamos sempre com a dúvida se deveríamos ou não ter feito o que fizemos ou tomado a decisão que tomamos. Estamos sempre com um pé no cais e um pé no navio. Será que não vale a pena recuar? Não terá sido uma loucura esta decisão?
E aí, se os navios estiverem no porto a nos esperar, é muito provável que tenhamos a tentação – mais confortável e segura – de voltar, de recuar. Mas se queimarmos os navios (do passado), não teremos como recuar. Não haverá navios a nos esperar. Teremos que caminhar, ir em frente, acreditar, lutar, vencer.
Assim, quando você tomar uma decisão, pense bem antes e uma vez tomada, queime as naus, ou seja, não pense mais no passado e vá em frente! Na empresa, quando lançamos um novo produto ou novo serviço temos que fazer absolutamente tudo para que tudo dê certo. Se ficarmos pensando na possibilidade de recuar, jamais empreenderemos o esforço total para vencer os desafios que por certo surgirão à nossa frente. É a mesma coisa na vida pessoal. Um funcionário que foi transferido para uma nova função em local diferente terá muitas dificuldades a enfrentar até que a total adaptação ocorra. Filhos, esposa, escolas, etc. tudo mudará. Se esse (a) funcionário(a) não “queimar as naus” ficará o tempo todo reclamando e lembrando os bons tempos do lugar onde morava e vivia. Assim, para vencer é preciso ter a coragem de “queimar as naus”.
Pense nisso. Boa semana. Sucesso!
Agátocles, Tirano de Siracusa, numa expedição marítima contra Cartago, ao desembarcar, mandou queimar todos os seus próprios navios e marchou contra Cartago, cujos habitantes, derrotou. Fez isso para anular – para si próprio e a seus comandados – qualquer possibilidade de fuga ou de voltar atrás. Sem os navios, seria impossível recuar.
“Queimar as Naus” significa, pois, ir em frente, sem sequer poder pensar na possibilidade de voltar ou desistir. Há vários exemplos na história, de comandantes valorosos que fizeram a mesma coisa. Dizem que os Vikings faziam o mesmo – ao chegar num porto para invadir um território e conquistá-lo – queimavam seus navios para impedir qualquer possibilidade de recuo. “Queimar as Naus” significa, pois, vencer ou vencer!
O que esta história pode nos ensinar para nossa vida pessoal, profissional e empresarial?
Muitas vezes começamos um projeto; entramos numa nova empreitada; fazemos uma mudança forte em nossa vida pessoal e ficamos pensando no passado. Ficamos sempre com a dúvida se deveríamos ou não ter feito o que fizemos ou tomado a decisão que tomamos. Estamos sempre com um pé no cais e um pé no navio. Será que não vale a pena recuar? Não terá sido uma loucura esta decisão?
E aí, se os navios estiverem no porto a nos esperar, é muito provável que tenhamos a tentação – mais confortável e segura – de voltar, de recuar. Mas se queimarmos os navios (do passado), não teremos como recuar. Não haverá navios a nos esperar. Teremos que caminhar, ir em frente, acreditar, lutar, vencer.
Assim, quando você tomar uma decisão, pense bem antes e uma vez tomada, queime as naus, ou seja, não pense mais no passado e vá em frente! Na empresa, quando lançamos um novo produto ou novo serviço temos que fazer absolutamente tudo para que tudo dê certo. Se ficarmos pensando na possibilidade de recuar, jamais empreenderemos o esforço total para vencer os desafios que por certo surgirão à nossa frente. É a mesma coisa na vida pessoal. Um funcionário que foi transferido para uma nova função em local diferente terá muitas dificuldades a enfrentar até que a total adaptação ocorra. Filhos, esposa, escolas, etc. tudo mudará. Se esse (a) funcionário(a) não “queimar as naus” ficará o tempo todo reclamando e lembrando os bons tempos do lugar onde morava e vivia. Assim, para vencer é preciso ter a coragem de “queimar as naus”.
Pense nisso. Boa semana. Sucesso!
quarta-feira, 21 de abril de 2010
Reputação Corporativa. Uma relação comportamental.
Imagem e reputação são coisas diferenciadas. Os dicionários trazem para a palavra imagem sinônimos como gravura, figura, estampa, estátua, retrato, conceito, representação. Já para a palavra reputação as possibilidades significativas são outras: celebridade, renome, glória, fama, enfim.
Até então a imagem podia ser construída só do lado de fora. A partir das ferramentas da publicidade como anúncios, filmes, eventos, marketing digital e de relacionamento, havia como colocar o lixo para debaixo do tapete e esconder a verdadeira reputação. Podíamos ter gestores infiéis com programas de fidelidade para o cliente. Podíamos ter empresas metidas em escândalos de corrupção fazendo comerciais com crianças angelicais, podemos ainda ver moda saudável relacionada com modelos anoréxicas, trabalho escravo com design thinking. O problema ou a solução é que não esperávamos que "as gentes" desse mundo passassem a dar tanto valor à honestidade. Num termo bastante em prática no linguajar da Governança Corporativa - transparência.
Mas vamos concordar: nossos pais nos ensinaram o que é honestidade. Que um homem, uma mulher, é a sua palavra. E se chegássemos em casa com um lápis que não fosse nosso, eles fariam que devolvêssemos. Nossos pais nos ensinaram a plantar uma árvore, alcançar uma xícara de açúcar para o vizinho e o vizinho trazer um pedaço de bolo em retribuição ao favor. Nossos pais nos ensinaram que homem de bem não entra em um templo religioso de chapéu e que quando convidados para um jantar devemos levar flores para a dona da casa. Nossos pais nos ensinaram a ser delicados, amigos e respeitosos, porque a reputação de uma pessoa é a coisa mais valiosa que ela tem.
Pense rapidamente na sua mente e diga uma instituição de reputação inabalável? Na verdade todas elas tem se comportado muito mal. Porque acreditaram que o presente é mais importante de quem dá o presente, porque acreditaram que dizer que faço é mais importante daquilo que eu faço, porque colocaram os negócios na frente da alma do negócio e aquilo que deveria ser um ofício se transformou em produto barato mercantilista. As instituições acreditaram que o ter: ter mídia, ter publicidade, ter uma marca bem construída, ter uma estrutura que impressionasse, não viesse um dia se diluir como castelo na areia.
Mais cedo ou mais tarde teríamos que entrar na era do SER e SER é comportamental. Ser uma empresa de pessoas felizes, ser uma empresa de crenças e valores éticos, ser uma empresa de cooperação, ser uma empresa de conteúdo: preferencialmente o Conteúdo Amor.
Algumas empresas, já apresentam esquemas com o valor da sua reputação, no relatório anual de contas, porém é importante frisar que não basta apenas uma avaliação financeira. A empresa tem que considerar a percepção de stakeholders, como os empregados, clientes, acionistas, fornecedores, entre outros. Algumas vezes basta um atraso numa reunião para que a reputação de nossa empresa passe do mais para o menos. Não precisa mais que um tomate estragado para estragar uma cesta de tomates bons. A vida, inclusive empresarial, é vencida nos detalhes.
Dar confiança aos empregados (Injeção de orgulho e responsabilidade); ter credibilidade junto aos investidores (mostrar o lucro. Perspectiva de crescimento); ganhar confiança dos clientes (Promover ações de conveniência para o cliente); responsabilidade com a Comunidade (Servir a comunidade: melhorar o ambiente como um todo), são algumas das ferramentas na perspectiva de Davies , G. [ e t . Al ] , 2003, p. 6 0 ) que escrevem um caminho diferenciado para a tão almejada reputação corporativa .
Segundo um estudo realizado em 2004 pela Hill & Knowlton Brasil, a reputação corporativa surge de dentro para fora, boa reputação atrai bons funcionários, as empresas que investem em ações sociais, ambientais e de diversidade acabam por conquistar a simpatia das comunidades nas quais operam por contribuir para o desenvolvimento destas, a reputação é algo que deve perpassar por todos os níveis hierárquicos da organização, preferencialmente os mais elevados.
Acreditamos e cremos mesmo com muita convicção que Reputação Cooperativa é um dos grandes valores que afirma e institui uma agenda de consciência em relação a presença dos seres e das organizações, empresas de toda ordem, na Era da Cooperação. Onde estar-bem é ser-bem.
Paulo Ricardo Silva Ferreira
Texto reebido por link: eckart@eckart.com.br
Até então a imagem podia ser construída só do lado de fora. A partir das ferramentas da publicidade como anúncios, filmes, eventos, marketing digital e de relacionamento, havia como colocar o lixo para debaixo do tapete e esconder a verdadeira reputação. Podíamos ter gestores infiéis com programas de fidelidade para o cliente. Podíamos ter empresas metidas em escândalos de corrupção fazendo comerciais com crianças angelicais, podemos ainda ver moda saudável relacionada com modelos anoréxicas, trabalho escravo com design thinking. O problema ou a solução é que não esperávamos que "as gentes" desse mundo passassem a dar tanto valor à honestidade. Num termo bastante em prática no linguajar da Governança Corporativa - transparência.
Mas vamos concordar: nossos pais nos ensinaram o que é honestidade. Que um homem, uma mulher, é a sua palavra. E se chegássemos em casa com um lápis que não fosse nosso, eles fariam que devolvêssemos. Nossos pais nos ensinaram a plantar uma árvore, alcançar uma xícara de açúcar para o vizinho e o vizinho trazer um pedaço de bolo em retribuição ao favor. Nossos pais nos ensinaram que homem de bem não entra em um templo religioso de chapéu e que quando convidados para um jantar devemos levar flores para a dona da casa. Nossos pais nos ensinaram a ser delicados, amigos e respeitosos, porque a reputação de uma pessoa é a coisa mais valiosa que ela tem.
Pense rapidamente na sua mente e diga uma instituição de reputação inabalável? Na verdade todas elas tem se comportado muito mal. Porque acreditaram que o presente é mais importante de quem dá o presente, porque acreditaram que dizer que faço é mais importante daquilo que eu faço, porque colocaram os negócios na frente da alma do negócio e aquilo que deveria ser um ofício se transformou em produto barato mercantilista. As instituições acreditaram que o ter: ter mídia, ter publicidade, ter uma marca bem construída, ter uma estrutura que impressionasse, não viesse um dia se diluir como castelo na areia.
Mais cedo ou mais tarde teríamos que entrar na era do SER e SER é comportamental. Ser uma empresa de pessoas felizes, ser uma empresa de crenças e valores éticos, ser uma empresa de cooperação, ser uma empresa de conteúdo: preferencialmente o Conteúdo Amor.
Algumas empresas, já apresentam esquemas com o valor da sua reputação, no relatório anual de contas, porém é importante frisar que não basta apenas uma avaliação financeira. A empresa tem que considerar a percepção de stakeholders, como os empregados, clientes, acionistas, fornecedores, entre outros. Algumas vezes basta um atraso numa reunião para que a reputação de nossa empresa passe do mais para o menos. Não precisa mais que um tomate estragado para estragar uma cesta de tomates bons. A vida, inclusive empresarial, é vencida nos detalhes.
Dar confiança aos empregados (Injeção de orgulho e responsabilidade); ter credibilidade junto aos investidores (mostrar o lucro. Perspectiva de crescimento); ganhar confiança dos clientes (Promover ações de conveniência para o cliente); responsabilidade com a Comunidade (Servir a comunidade: melhorar o ambiente como um todo), são algumas das ferramentas na perspectiva de Davies , G. [ e t . Al ] , 2003, p. 6 0 ) que escrevem um caminho diferenciado para a tão almejada reputação corporativa .
Segundo um estudo realizado em 2004 pela Hill & Knowlton Brasil, a reputação corporativa surge de dentro para fora, boa reputação atrai bons funcionários, as empresas que investem em ações sociais, ambientais e de diversidade acabam por conquistar a simpatia das comunidades nas quais operam por contribuir para o desenvolvimento destas, a reputação é algo que deve perpassar por todos os níveis hierárquicos da organização, preferencialmente os mais elevados.
Acreditamos e cremos mesmo com muita convicção que Reputação Cooperativa é um dos grandes valores que afirma e institui uma agenda de consciência em relação a presença dos seres e das organizações, empresas de toda ordem, na Era da Cooperação. Onde estar-bem é ser-bem.
Paulo Ricardo Silva Ferreira
Texto reebido por link: eckart@eckart.com.br
segunda-feira, 19 de abril de 2010
Gestão do Conhecimento e Planejamento Estratégico - uma linha direta de geração de SABEDORIA!
Lendo uma nova publicação este final de semana sobre planejamento estratégico, fiquei bem motivada por esta temática do título. Ao compreender a ligação que tem a cultura organizacional, com seu plano estratégico e com a gestão do conhecimento deste; ou seja, a "popularização" e objetivação sistêmica do macro ambiente da empresa.
Sapiro (2009) no capítulo 4, demonstra uma relação direta entre a INTENÇÃO ESTRATÉGICA e a descoberta da missão, visão e valores organizacionais. Cita ainda que a primeira atividade do planejamento estratégico (que tem por finalidade de mapear o caminho a ser seguido até se definirem os resultados desejados e se conduzirem os esforços para a concretização desses resultados através da gestão estratégica) consiste em refetir sobre a intenção estratégica da empresa em torno de algumas questões centrais, a saber: (pg. 83)
- Missão Organizacional;
- Visão Organizacional;
- Valores Organizacionais;
- Stakeholders ou públicos de interesse - a quem interessa chegar estes resultados? Quem são os públicos estratégicos da Organização?;
- Proposta de Valor - Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização, em seus produtos e serviços?;
- Objetivos Organizacionais.
Todas estas questões centrais, devem sempre "nascer" da essência da empresa, ou seja, de sua realidade tácita e explícita. Somente desta forma pode-se "formar"ou "transformar" o aprendizado organizacional em algo objetivável e coletivo.
Para Senge, apud Sapiro (2009); definiu ainda em 1980 que a competência de uma organização de coletar, organizar e aplicar seu conhecimento é um requisito para o sucesso. Ainda segundo autor, deve haver uma estruturação adequada para;
1. Fomentar novos padrões de pensamento.
2. Incentivar as pessoas a continuamente expandirem a capacidade de aprendizagem para aprimorar sua produtividade.
3. Trabalhar aspirações compartilhadas.
4. Encorajar os indivíduos a terem uma visão do todos de modo coletivo.
Em suma, as organizações aprendem continuamente desde que dominem as 5 disciplinas, cada uma delas proporcionando uma dimensão para potencializar as condições para o desenvolvimento organizacional. São elas:
1. Domínio do pensamento sistêmico - olhar o todo em vez de suas partes (na psicologia chamamos de GESTALT)
2. Domínio da aspiração pessoal - (função da gestão de pessoas , segundo Dutra (2008) - "...transformar os objetivos organizacionais e coletivos, em objetivos comuns..."
3. Domínio do desenvolvimento de paradigmas - explorar os modelos mentais;
4. Domínio do estabelecimento e compartilhamento da visão - onde se quer estar no futuro, explicitando isto ao coletivo;
5. Domínio da prática da aprendizagem em equipe - formando um ciclo no qual as ações individuais se convertem em ações coletivas que funcionam como memória organizacional, retroalimentando o aprendizado e influenciando modelos mentais, em uma atitude participativa e investigativa.
Nesta linha, logo "salta aos olhos" a relação estabelecida entre Planejamento Estratégico e a Gestão do conhecimento, sendo no meu entendimento, esta o caminho ideal para a eficácia do primeiro; pois através dela que se "usam"e direcionam DADOS, INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA E SABEDORIA - sendo este o estágio mais elevado do processo informacional - quando a sabedoria embasa o processo decisório!
Enfim, alguns pensamentos gerados de uma rápida leitura, mas bem produtiva. E que corroboram a fala de um autor que admiro muito - JOEL DE SOUZA DUTRA, o qual reforça o papel de um RH estratégico:
•Que as pessoas devem estar orientadas e preparadas para os desafios organizacionais;
•E que deve haver uma focalização das ações de Gestão das pessoas e das pessoas em aspectos que agreguem valor à organização.
Unificando Gestão do Conhecimento e Planejamento Estratégico já me pareceu um bom começo neste caminho.
Janay
Sapiro (2009) no capítulo 4, demonstra uma relação direta entre a INTENÇÃO ESTRATÉGICA e a descoberta da missão, visão e valores organizacionais. Cita ainda que a primeira atividade do planejamento estratégico (que tem por finalidade de mapear o caminho a ser seguido até se definirem os resultados desejados e se conduzirem os esforços para a concretização desses resultados através da gestão estratégica) consiste em refetir sobre a intenção estratégica da empresa em torno de algumas questões centrais, a saber: (pg. 83)
- Missão Organizacional;
- Visão Organizacional;
- Valores Organizacionais;
- Stakeholders ou públicos de interesse - a quem interessa chegar estes resultados? Quem são os públicos estratégicos da Organização?;
- Proposta de Valor - Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização, em seus produtos e serviços?;
- Objetivos Organizacionais.
Todas estas questões centrais, devem sempre "nascer" da essência da empresa, ou seja, de sua realidade tácita e explícita. Somente desta forma pode-se "formar"ou "transformar" o aprendizado organizacional em algo objetivável e coletivo.
Para Senge, apud Sapiro (2009); definiu ainda em 1980 que a competência de uma organização de coletar, organizar e aplicar seu conhecimento é um requisito para o sucesso. Ainda segundo autor, deve haver uma estruturação adequada para;
1. Fomentar novos padrões de pensamento.
2. Incentivar as pessoas a continuamente expandirem a capacidade de aprendizagem para aprimorar sua produtividade.
3. Trabalhar aspirações compartilhadas.
4. Encorajar os indivíduos a terem uma visão do todos de modo coletivo.
Em suma, as organizações aprendem continuamente desde que dominem as 5 disciplinas, cada uma delas proporcionando uma dimensão para potencializar as condições para o desenvolvimento organizacional. São elas:
1. Domínio do pensamento sistêmico - olhar o todo em vez de suas partes (na psicologia chamamos de GESTALT)
2. Domínio da aspiração pessoal - (função da gestão de pessoas , segundo Dutra (2008) - "...transformar os objetivos organizacionais e coletivos, em objetivos comuns..."
3. Domínio do desenvolvimento de paradigmas - explorar os modelos mentais;
4. Domínio do estabelecimento e compartilhamento da visão - onde se quer estar no futuro, explicitando isto ao coletivo;
5. Domínio da prática da aprendizagem em equipe - formando um ciclo no qual as ações individuais se convertem em ações coletivas que funcionam como memória organizacional, retroalimentando o aprendizado e influenciando modelos mentais, em uma atitude participativa e investigativa.
Nesta linha, logo "salta aos olhos" a relação estabelecida entre Planejamento Estratégico e a Gestão do conhecimento, sendo no meu entendimento, esta o caminho ideal para a eficácia do primeiro; pois através dela que se "usam"e direcionam DADOS, INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA E SABEDORIA - sendo este o estágio mais elevado do processo informacional - quando a sabedoria embasa o processo decisório!
Enfim, alguns pensamentos gerados de uma rápida leitura, mas bem produtiva. E que corroboram a fala de um autor que admiro muito - JOEL DE SOUZA DUTRA, o qual reforça o papel de um RH estratégico:
•Que as pessoas devem estar orientadas e preparadas para os desafios organizacionais;
•E que deve haver uma focalização das ações de Gestão das pessoas e das pessoas em aspectos que agreguem valor à organização.
Unificando Gestão do Conhecimento e Planejamento Estratégico já me pareceu um bom começo neste caminho.
Janay
domingo, 18 de abril de 2010
Experimentando ....
Dicas indispensáveis para se tornar um RH Estratégico
(texto recebido link RH central - por Praticia Bispo)
Se antes a área de Recursos Humanos tinha suas atividades restritas à burocracia, hoje a realidade mostra que houve uma grande evolução. Isso porque as pessoas é que fazem a diferença para o negócio, apresentam propostas inovadoras e asseguram que uma organização destaque-se da concorrência. Nesse momento, a atuação efetiva do profissional de RH torna-se fundamental para o negócio, afinal é através da área que se identifica, por exemplo, quais os pontos fortes e fracos de uma gestão. Isso tem estimulado as empresas a verem a área de Recursos Humanos como um importante parceiro do negócio. Mas, como o RH pode efetivar sua participação nas decisões estratégicas da organização? Veja abaixo, algumas fatores que estão diretamente relacionados ao RH Estratégico.
1 - Ficar na chamada Zona de Conforto é um verdadeiro veneno para qualquer profissional e quem atua na área de Recursos Humanos deve ter consciência de que ficar "congelado" só o tornará apenas um setor sem relevância alguma.
2 - Mas como fugir da Zona de Conforto? Isso se faz através do autodesenvolvimento, de momentos dedicados ao aprendizado. Trocar informações com outros profissionais de RH que atuam na área é fundamental. Também é muito válido manter-se atualizado com o que ocorre além dos portões da empresa e, nesse momento, a rede de relacionamentos - o chamado networking torna-se muito valioso. Participar de grupos de intercâmbio também agrega valor ao RH Estratégico.
3 - Para ser estratégico é preciso conhecer o negócio da empresa. É fundamental saber como os processos ocorrem no dia a dia e para isso, deve-se interagir com profissionais que atuam em outros setores.
4 - Ter consciência de que ninguém é dono da verdade é fator decisivo para um RH Estratégico. Por isso, ao interagir com outros profissionais que atuam em outros departamentos da organização, deve-se perguntar o papel de cada um e como é possível contribuir para que o setor melhore sua performance.
5 - Procurar gestores para interagir e profissionais mais experientes é uma ação constante do profissional de RH que deseja contribuir estrategicamente para o negócio da organização.
6 - A troca de conhecimento também é vista como aliada do RH Estratégico. Ao manter relacionamento com outros profissionais, nada mais justo do que promover um intercâmbio de informações e não apenas "pedir". Também é necessário oferecer algo em troca, conversar, disseminar ideias que agreguem valor às atividades de outros profissionais.
7 - Geralmente, as reuniões tornam-se cansativas quando levam horas. No entanto, há momentos em que as áreas estratégicas precisam sentar, trocar experiências, apresentar propostas e mostrar o seu valor diante do negócio. Por esse motivo, o profissional de RH considerado estratégico nunca foge de encontros dessa natureza. Ele precisa estar presente e mostrar que existe.
8 - Mas mostrar que está presente e existe não significa apenas ocupar uma cadeira. O profissional estratégico vai além e se prepara com antecedência para esses encontros. Diante disso, cabe ao RH levar propostas para fatores que ele considere relevantes ao negócio e não se torne apenas um ouvinte.
9 - Durante uma reunião estratégica, em que decisões precisam ser tomadas, os participantes precisam estar integrados com o que será discutido. Por isso, não custa parar e dedicar um tempo na sua agenda para ver as questões que serão abordadas em uma reunião com os dirigentes organizacionais. Isso permitirá que o RH leve propostas consistentes sobre determinados assuntos.
10 - As reuniões normalmente são pré-agendadas. Mas, geralmente, no decorrer dos trabalhos outros assuntos que não constam na pauta surgem naturalmente. Quando isso acontecer, o RH deve ser um bom ouvinte e pedir mais informações sobre o fato. Isso permitirá que a área apresente soluções para problemas que impactam diretamente no negócio. Se durante a reunião o tempo for insuficiente para interagir com o outro profissional que apresentou um fator relevante, é aconselhável pedir marcar uma conversa posterior para obter mais informações.
(texto recebido link RH central - por Praticia Bispo)
Se antes a área de Recursos Humanos tinha suas atividades restritas à burocracia, hoje a realidade mostra que houve uma grande evolução. Isso porque as pessoas é que fazem a diferença para o negócio, apresentam propostas inovadoras e asseguram que uma organização destaque-se da concorrência. Nesse momento, a atuação efetiva do profissional de RH torna-se fundamental para o negócio, afinal é através da área que se identifica, por exemplo, quais os pontos fortes e fracos de uma gestão. Isso tem estimulado as empresas a verem a área de Recursos Humanos como um importante parceiro do negócio. Mas, como o RH pode efetivar sua participação nas decisões estratégicas da organização? Veja abaixo, algumas fatores que estão diretamente relacionados ao RH Estratégico.
1 - Ficar na chamada Zona de Conforto é um verdadeiro veneno para qualquer profissional e quem atua na área de Recursos Humanos deve ter consciência de que ficar "congelado" só o tornará apenas um setor sem relevância alguma.
2 - Mas como fugir da Zona de Conforto? Isso se faz através do autodesenvolvimento, de momentos dedicados ao aprendizado. Trocar informações com outros profissionais de RH que atuam na área é fundamental. Também é muito válido manter-se atualizado com o que ocorre além dos portões da empresa e, nesse momento, a rede de relacionamentos - o chamado networking torna-se muito valioso. Participar de grupos de intercâmbio também agrega valor ao RH Estratégico.
3 - Para ser estratégico é preciso conhecer o negócio da empresa. É fundamental saber como os processos ocorrem no dia a dia e para isso, deve-se interagir com profissionais que atuam em outros setores.
4 - Ter consciência de que ninguém é dono da verdade é fator decisivo para um RH Estratégico. Por isso, ao interagir com outros profissionais que atuam em outros departamentos da organização, deve-se perguntar o papel de cada um e como é possível contribuir para que o setor melhore sua performance.
5 - Procurar gestores para interagir e profissionais mais experientes é uma ação constante do profissional de RH que deseja contribuir estrategicamente para o negócio da organização.
6 - A troca de conhecimento também é vista como aliada do RH Estratégico. Ao manter relacionamento com outros profissionais, nada mais justo do que promover um intercâmbio de informações e não apenas "pedir". Também é necessário oferecer algo em troca, conversar, disseminar ideias que agreguem valor às atividades de outros profissionais.
7 - Geralmente, as reuniões tornam-se cansativas quando levam horas. No entanto, há momentos em que as áreas estratégicas precisam sentar, trocar experiências, apresentar propostas e mostrar o seu valor diante do negócio. Por esse motivo, o profissional de RH considerado estratégico nunca foge de encontros dessa natureza. Ele precisa estar presente e mostrar que existe.
8 - Mas mostrar que está presente e existe não significa apenas ocupar uma cadeira. O profissional estratégico vai além e se prepara com antecedência para esses encontros. Diante disso, cabe ao RH levar propostas para fatores que ele considere relevantes ao negócio e não se torne apenas um ouvinte.
9 - Durante uma reunião estratégica, em que decisões precisam ser tomadas, os participantes precisam estar integrados com o que será discutido. Por isso, não custa parar e dedicar um tempo na sua agenda para ver as questões que serão abordadas em uma reunião com os dirigentes organizacionais. Isso permitirá que o RH leve propostas consistentes sobre determinados assuntos.
10 - As reuniões normalmente são pré-agendadas. Mas, geralmente, no decorrer dos trabalhos outros assuntos que não constam na pauta surgem naturalmente. Quando isso acontecer, o RH deve ser um bom ouvinte e pedir mais informações sobre o fato. Isso permitirá que a área apresente soluções para problemas que impactam diretamente no negócio. Se durante a reunião o tempo for insuficiente para interagir com o outro profissional que apresentou um fator relevante, é aconselhável pedir marcar uma conversa posterior para obter mais informações.
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